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1、第五节 需要和动机 一 动机 一）需要 是人脑对生理或者心理不平衡的反映。 一类是动力性意义：把需要看成是一种力或者紧张 一类是非动力性意义：把需要看成是一种不足或者缺乏。 二）动机概述： 动机：开始于个体生理或者心理上的缺失，从而激发行为或 者驱力个体向着特定目标而努力。（强度、方向和坚持性） 动机的功能： 始发功能：行为发动的主动力和根本原因 定向机能：使行为朝向特定的方向 强化机能：使符合动机的行为加强 过程 一） 马斯洛的需要层次理论 五种需要 二 内容型激励理论 自我实现的需要 尊重和自尊的需要 爱与归属的需要 安全的需要 生理的需要 低 级 需 要 高 级 需 要 所谓自我实现是指
2、要求充分发挥个人的潜能和才能，朝 向个人自身统一、完整和协调的一种倾向。个体将对自 我的知觉转化为现实的动机。 每个人都具有“能力要被运用，只有发挥出来才会停止吵 嚷”的需要，即自我实现的需要，同时伴随着高峰体验。 缺失需要随着满足而减弱；而生长需要则随着刺激的 增强而增强。 自我实现的需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 审美的需要 认知的需要 t 生长需要 缺失需要 人的欲望是无限的！ 生理需要 需要层次管理方法策略激励（追求的目标） 安全需要 工资和奖金 各种福利 薪资管理、医疗、工作时间 马斯洛的需要层次论（二） 职业职位保障 意外事故的防止 社会需要 尊重需要 自我实现 人际
3、关系 团体接纳 组织的认同 名誉、地位 权利和责任 尊重与自尊 挑战性工作 能发挥自己特长 的组织环境 生产条件、用工制度、离退休 制度、失业 人际关系、工作团队、娱乐制 度 人事考核制度、晋升制度、奖 励制度、 参与决策、攻关小组 二） 奥德弗尔（Clayton Alderfer）的ERG理论 存在需要（existence）：关注生存的物质条件 关系需要（relatedness）：指维持人际关系的需要 成长需要（growth）：追求自我发展的内在渴望 观点： 需要层次之间没有明显得界限，三种需要不完全是天生的 满足前进方式，可以越级。 (较低需要满足越是获得满 足，对高层需要的渴望越强) 挫
4、折退缩方式，需要不能满足，退缩到上一层次的需 要.(高层需要不能满足，则对低层需要的追求越多) 同一时间，个体可能同时追求两种以上的需要。 满意的因素与工作内容相联系的，如 成就感、别人 的认同、工作职责、进步、个人成长。 激励因子： 具备这些因素，可以令人满意，但是不具备，也不 致令人不满。 不满意的因素与工作环境有关，如组织政策、管 理者的行政措施、人际关系、监督，工作条件和环境 、 劳动报酬等因素， 满意的反面是“没有满意”，不满的反面是“没有不满” 解决不当会导致不满，解决好了，至多也只是没 有不满而已。 保健因子： 三） 赫兹伯格的双因素理论 激励因素和保健因素 应用： 员工士气低落
5、时？ q高效激励员工，必须改进职工的工作内容 ，积极推广工作扩大化，工作丰富化和工作 再设计，体会到责任，成就和成长。 q 不应忽视保健因素，以消除职工的不满 奥德佛尔 马斯洛 赫兹伯格 成长需要 激励因子 关系需要 生存需要 保健因子 自我实现 自尊 自我 他人 爱 安全 生理 四） 麦克莱兰（David McClelland）的成就需要理论 三重需要： 成就需要，权力需要和归属需要 1 成就需要：追求成就，追求成功的欲望。 成就需要不同，行为方式和处世方式不一样。 成就需要较强的人的特点： 选择适度的风险 有较强的责任感 喜欢能够及时得到反馈 成就需要高的人是否是一个出色的经理？ 2 权力
6、需要：影响和控制其他人的欲望。 研究表明，高权力需要是高管理效能的一个条件 3 归属需要：个体寻求他人的认同、遵循他人对 自己的期望以及避免与他人产生冲突的程度，寻 求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望 成就动机的测量：TAT 管 理 者 型 成就归属权力 五） 认知评价理论和自我决定理论： 内在动机和外在动机 认知评价理论：内在动机和外在动机可以相互转 化。外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣。 自我决定理论：人们喜欢感觉到他们能控制自 己的行动，因而任何事情，当他使自己以前享受的 任务变得更像是一种义务而非自主选择的活动时， 都会破坏动机，同时，人们还会设法实现胜任力以 及与他人的积极关系
7、。 “小院的故事。” 负性外源性动机：威胁、最后期限、命令 大量研究表明，外源性的奖励不会对内源 性动机产生破坏作用，至少对于那些有趣 的、具有挑战性的任务而言，外部奖励可 以提高内源性动机的水平。 极端情况，单调乏味的工作，高水平外源 动机可以提高内源动机水平 自我一致性：探讨人们追求目标的理由与 自己的兴趣及核心价值观的一致性程度。 三 过程型激励理论 一） 弗洛姆的期望理论 Y.H.Froom Mf (EV) M： Motivation，激励力量的大小 E： Expectancy，期望值，个人对实现目标可能性的 估计。 V： Valence，效价，对目标意义的估价。 动机力 （MEV）
8、期望 一级结果 结果1 结果2 二级结果 结果1a 结果1b 结果2a 结果2b 工具性 三种关系 努力绩效关系：个人认为通过一定努力 会带来一定绩效的可能性 绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩 效会带来所希望的奖励结果的程度 奖励个人目标关系：组织奖励满足个人 目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对 个人的吸引力。 期望 （E） 效价（V） 高低 高 相信经过努力能 达到优质标准的 产品数量 对奖金很感兴趣， （ E高V高M高 ） 对奖金兴趣不大 （解决办法：寻 求其他激励办法 ） 低 觉得自己没有能 力控制产品质量 和数量 对奖金很感兴趣（ 解决办法：改善条 件增强工作能力和 信心） 对奖金
9、兴趣不大 （解决方法：采 取新奖励方法， 和改变工作条件 ） 期望理论在管理中的应用： 1 确立目标要适宜（MEV） 2 处理好成绩与奖励的关系 3 处理好奖励与需要的关系,提高关联性 二）亚当斯的公平理论（社会比较理论） Adams (1967) 研究工资报酬的合理性、公平性对个 人积极性的影响。 职工的工作动机，不仅受自己所得的绝对报酬（即实际 收入）的影响，而且还受相对报酬（即与他人相比较的 相对收入）的影响。 比较方式： 横向比，自己与他人（组织内和组织外）的 所得报酬比。投入和产出比 纵向比，自己现在得到报酬与自己过去（组 织内和组织外）得到的报酬比。 当事人A 结果O 投入I 当事
10、人B 结果O 投入I A同B比较 OA OB IA IB OA OB IA IB 不公平（报酬不足 ） 公平（报酬合适） 不公平（报酬过多） 亚当斯公平理论模式 比较对象 男女员工都倾向于同性别比较。 任职期短的员工更倾向于依赖于自己的经 历，任期长的员工更倾向于与同事比较 高层次员工受教育程度较高的人员和专 业技术人员，更多的进行的是别人外部 比较 不公平时的表现： v 改变自己的努力水平（投入） v 改变自己的产出（如果是计件，增加产量，降 低质量） v 歪曲自己的认知 v 歪曲对他人的认知 v 改变参考对象 v 改变眼前的工作（辞职） 四种假设： v 按时计酬，过度报酬的员工比待遇公平的
11、员工绩效 好，他们提高产量和质量，使自己多付出一些。 v 计件报酬，过多报酬的员工比待遇公平的员工减少 产量，但同时提高质量。 v 按时计酬，报酬偏低的员工会降低产量或者质量 v 按件计酬，报酬偏低的员工会提高产量，同时降 低质量 两点补充： 1 过度报偿造成的不公平感不如过低报偿造成 的不公平感对行为的影响大。对过度报酬采取合理化 。 2 不同的人对公平的看法、敏感性和承受性不 一样。 分配公平：个人可见的报酬的数量和分配的公平 分配公正的知觉 程序公平：关注的是所使用的决策过程的公平性 。 （过程控制和解释） 销售代表的工资增长以其销售量来决定？ 互动公平：个体对尊严、关怀及尊敬的感知 分
12、配公平更影响满意感，程序公平更影响员工的 离职、工作绩效、组织公民行为等。 三）洛克的目标设置理论（goalsetting theory） Edwin Locke （美）：为了达到目标而工作是工作动机 的主要激励源。 基本模式图： 目标难度 目标明确度 绩效 1 目标难度，指目标具有挑战性 2目标明确度，指目标必须是具体的，可以测量的 3 绩效，目标的效果 自我效能感： 个体对于自己能否胜任工作 的信心。 反馈 目标承诺 任务特点 民族文化 提高自我效能感的方法 过去的成功经验 替代榜样 口头说服 唤醒 洛克的扩充模式图 目标难度 目标明确度 投向目标的努力 绩效 内酬 外酬 满足感 接受目标
13、 目标责任心 组织支持 个人能力和特征 员工参与目标设置 是否有效？ 受文化的制约。 假定：下属有相当的独立性，管理者和下属 寻求具有挑战性的目标，双方都认为绩效 重要。 四） 斯金纳的强化理论(reinforcement theory) B.F.Skinner（美） 行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动 因素。 四种强化模式：积极强化，消极强化，惩罚和消退 五）能力和机会 支持源的存在或缺乏会促进或阻碍工作的 成功 绩效f（能力，动机和机会） 六）激励理论的整合 机会 个人努力个人绩效 能力 客观绩效 评估系统 组织奖励 个人目标 强化 绩效评 估标准 公平性 比较 高成就需要
14、主导需要 目标引导行为 内部动机 七）控制和代理 控制理论：关注的是个体知觉到的对自己生活和 工作的控制程度。（承受压力，工作满意度，缺 勤率等） 代理理论：来自于金融经济学。委托人委托代理 人代表委托人的利益行使某项工作。 委托人如何从代理人的利益和目标出发，为他们 建立合理的奖励和激励机制，以减少双方之间的 分歧。绩效薪酬，可变薪酬策略 第二节 激励理论在管理实践中的具体应用 一 目标管理（management by objective,MBO） 一）涵义 强调组织群体共同参与制定具体的，可行的且能够客观衡 量效果的目标。 目标管理的重点在于强调将组织的目标层层具体化、明 确化，转化为各个
15、部门的目标，转化为各个员工的目标。目 标管理也可以有自下而上的目标设定过程。 二）四个要素 目标具体化，决策参与，限期完成，绩效反馈。 目标具体化：明确具体地描述预期的成果。 决策参与：指目标设定要求由涉及目标的所有群体来共 同制定，并共同规定如何衡量目标的实现程度。 限期完成：规定目标完成的期限。 绩效反馈：不断向员工指出目标实现的程度或接近目标的 程度 三）目标管理和目标设置理论 目标管理理论提倡具体的目标和绩效反馈 ；目标必须被人们认可才能行得通。目标 足够困难，需要员工付出一定努力才能实 现时，目标管理是最有效的。 区别：员工参与 二 员工认可方案 对员工个人的注意；表明你对他感兴趣； 对他所做的工作给予表扬和感谢。 正式或者非正式 员工建议体制 强化理论 三 员工卷入方案 一种可以充分发挥员工能力的参与过程 通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主 性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高， 对组织更忠诚，生产率水平更高，对工作更满意 。 n员工参与或者参与管理、 工作场所的民主化 、 授权、 员工所有权 例子 参与式管理 代表参与 质量圈 员工持股计划（ESOPs） 参与管理 共同做出决策，下属在很大程度上可以与 直接主管共享决策。 n员工参与解决的问题切关他的利益，具备 能力和知识以做出有效的贡献，参与双方必 须信任和有信心。 代表参与 工人并不直接
