2019年部门组织结构设计确认原则培训课件

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1、部门组织设计确认原则培训课件,最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有,【最新卓越管理方案 您可自由编辑】,今日议程,项目的原驱动力是什么？ 1-8 业务发展需要 机构设置 9-15 若干见解、建议 明确联想的关键能力 10-30 向新组织结构的转变: 建议的第一步 弱化中央集权 31-36 制定机构设置的框架 制定改善劳资关系的框架,今日议程,考虑部门设计原则 37-57 需要考虑的问题 劳资关系 58-65 制定人力资源战略，以充分调动企业的 团队精神和责任感 鼓励员工参与新团队的若干理念,现状,联想是非常成功的公司但是您们告诉我们 公司是一台“职能机器” 关键决策由强大的

2、公司总部作出 忽略了责任感和主人翁意识 根深蒂固的官僚主义妨碍了营运经理作出重大决策 职责模糊不清 片面强调“联想模式”的重要性，但 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备,现状,主要问题有 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 角色、职责模糊不清 等级差别显著 管理成本增加 协调滞缓 奖励制度衍生出来的头衔体系 提拔非管理人员到管理职位上,PC部,QDI,笔记本电脑,服务器,外接设备,手持设备,软件,IT服务,信息服务,我们的理解：现有组织结构的运行情况,总裁,人力资源、 行政、财务、MIS,文化、计划,战略、投资,产品组,技术发展 质

3、量管理 联想研究院,生产 供货渠道 采购和 销售管理,市场： 客户关系 品牌和渠道 市场营销 市场开发 地区市场 客户服务 出口 销售,地区,= 副总裁,您们希望的结果,扁平结构组织结构 压缩层级 事业发展新观念 提拔并不意味着当经理 因此 公司的反应能力大大增强 更清晰明确的角色和职责 决策和协调能力迅速提高 员工积极性大大改善,同试点部门合作 (1): 设计结构方案,联想电脑公司 企业关键能力,战略目标,该部门为联想带来了哪些企业关键能力？ 部门的主要职责是什么？,评价指标和职责,给定部门战略目标，其关键KPI是什么？ 这些KPI是否充分反映了该部门为联想带来价值的主要途径？,核心流程,关

4、键活动是什么？ 关键的关系有哪些？ 关键的产出是什么？,角色和胜任能力,为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？,组织结构,该部门结构是否同联想的组织结构相协调？ 该结构是否体现了部门关键能力所要求的中枢职责？,结构设计: 基本事实,组织战略决定组织结构 结构的设计不单单是定义“组织结构图中的格子” 艺术性与科学性相结合 各项机构的设置大都与人员相关 人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产生主要影响,一项好的结构设计应:,是公司上下制定决策的基本依据 确保组织结构各个环节上有效的人员管理 促进和支持核心赢利业务的流程 实现企业面和顾

5、客面之间零磨擦沟通,职位分析和设计 任务和活动 技能和胜任能力 职责,组织设计 单位结构 单位之间的联系 管理控制,汇报关系 职业发展道路 沟通渠道 决策权力 职责 支持水平,职位和结构设计的制定相互影响,职位和结构设计是相互关联的， 但着眼于不同的层次,结构设计方案总览,职位设置,员工招募,结构设计,做 展示 交付,什么样的员工? (胜任能力) 什么样的标准? (选拔要求) 什么样的方法? (选拔方法),将职位定义为: 变化不大 可变 易变 (在并购中）,业务战略 人员战略 新组织结构,组织结构设计原则 - 第一层次,用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源和资源配置 指导高层

6、次结构设计方案 考虑： 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？ 明确市场成功的要素？ 我们的关键竞争优势是什么？ 理想的员工应具备什么特征？,组织结构设计原则 - 第二层次,将理想文化价值观融入组织结构和职位的设计之中 考虑： 控制范围 决策层级 - 从高级管理层到一线人员 汇报关系 员工选拔过程中所体现的价值 工作安排(比如说针对特定程序组建的团队、个人贡献等等) 工作流程和活动同其他业务或职能部门的联系,第一层次原则,战略规划 关键能力 建议的过渡组织结构和基本原理,确定第一层次设计原则,工具 - 均衡记分卡 通过对战略要素的分析，从而确定 联想电脑公司在客户心目中的形象怎样 公司内部必

7、须在哪些方面胜人一筹，才能为客户和股东创造价值合利润 确认战略实施的关键衡量标准 股东眼中的公司形象 客户眼中的公司形象 联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹 为实现目标，联想必须不断加强哪些方面的能力,联想电脑公司均衡记分卡 - 思考的起点,财务状况 股东眼中的 联想？,ROI,利润,收入增长,新产品和服务带来的收入 核心产品市场份额增加,劳动生产率,资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 卓有成效的成本控制,客户价值 理念 客户眼中的 联想？,产品和服务属性,基本属性,质量、有竞争力的价格、方便的购买流程 方便、周到的服务、值得信赖,独到之处,比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够

8、提供独具特色的产品和服务 卓越的客户管理体系,内部流程 为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？,创造长期价值,开发IT和信息服务业务 新产品开发：服务器、手持设备、集中技术 合资企业/合作伙伴/战略联盟,增加客户价值,IT解决方案以便于消费者上网 完整的IT解决方案，以建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度,最佳营运方式,供货渠道管理 高效的营运，以降低成本、提高质量、缩短周期,外部关系,安全 同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响,学习 为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？,高素质的员工队伍，并积极肯干,领导才能 管理才能 技术优势 核心能力 - 体现联

9、想价值和理想文化模式的行为,战略能力,客户和客户需求方面 为一线员工提供必要信息，以满足客户需求 信息由客户反馈到研发机构的流程 技能和知识在公司内部部门之间的分享,知识交流,协同员工价值观合行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才 员工满意程度 文化,团结一致的氛围,联想的关键能力,什么是关键能力若干标准 公司的固有优势 竞争对手无从模仿 有利于增强竞争优势 存在于员工思想意识当中 吸引内部投资,联想的关键能力(1),捕获信息(学识) - 知 识共享 由顾客至研发部门的信息流(想法、建议) 再利用好的想法 不同业务之间共享知识,联想的关键能力(2),优异的营运方式 杠杆作用 利用标准、有效的操

10、作流程 管理生产能力：保证足够和持续的产量 与供应商和分销商之间建立良好、密切的关系,联想的关键能力(3),确定和限定潜在的商业机会, 通过 合作伙伴 并购和快速融合 组成联盟,联想的关键能力(4),确定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系 中国的三个主要客户群体 (有选择地参与国际市场) 主要分销渠道 双赢关系有助于 收集和共享客户信息 有效的应收帐款和存货管理 销售人员应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品 销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息,联想的关键能力(5),新产品/服务的开发和商业化 建立新业务 促进核心业务的增长 新的特征 利用集中优

11、势 促进网上访问 对其他业务的杠杆作用,联想的关键能力(6),团结并激发生产力 选定和培养可领导新业务的带头人 有时可能是不熟悉的领域 (好的)劳资关系将 吸引并留住业务良性发展所需的合适人才 在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意,PC部,QDI,笔记本电脑,服务器,外接设备,手持设备,软件,向新的组织结构转化：第一步建议方案,总裁,顾问 服务组 角色：提供战略咨询：人力资源、MIS、研发、品牌、渠道 市场、财务、 优化程序和 知识管理,生产 和 供货渠道 角色：管理定单和交货程序,客户运作 角色：在三个客户区划中设立销售 和服务体系： 个体消费者 中小企业 大客户,

12、九大产品和服务部门向战略规划组 汇报，全面负责程序运作,战略规划组 角色：投资、并购、风险管理,行政后勤 服务组 角色：为业务提供行政支持,IT服务,信息服务,向建议的过渡结构转化：提示,建立九大独立经营单位 每一个单位都由总经理领导，全面负责单位事务,将权力从总部下放到经营单位负责人 由公司统一管理产品和服务业务 每个部门都有特定的客户价值理念因此拥有不同的关键能力体系即意味着需要不同风格的组织结构和管理体制,建议变化,提示,设立战略规划组 由一名执行副总裁领导 角色：总体战略规划、战略投资 (并购、分立)；风险管理；资本运用即对联想电脑公司的多角化投资进行战略管理,业务单位的负责人向战略规

13、划组的执行副总裁汇报,建议变化,提示,设立生产和供货组 由一名执行副总裁领导 角色 管理定单和交货流程 为各产品单位提供承包服务,实现规模经济效益 实施跨业务部门的标准、高效的营运流程 以独立实体的方式运营，建立对内部客户服务的思维模式,向建议的过渡结构转化：提示,设立顾问服务组 由一名执行副总裁领导 角色：提供战略咨询：人力资源、MIS、财务、知识管理、管理和流程优化、市场和研发,建议变化,提示,设立行政后勤服务组 由一名执行副总裁领导 角色：为所有经营单位提供或承包营运或交易服务,集中管理，从而有效利用专业技术优势 实现规模经济效益 避免不必要的重复 以独立实体的方式运营，建立对内部客户服

14、务的思维模式,决策权从核心领导层下放到业务单位 人事权从核心领导层下放到业务单位 在业务汇报关系范围内，实行“营运管理”,向建议的过渡结构转化：提示,设立客户操作组 角色：在三个客户区划中设立销售和服务体系 个体消费者 中小企业 科研院所 地区负责人向执行副总裁汇报,建议变化,提示,决策权从市场和销售中心下放到产品和服务业务单位 市场营销起顾问职能 人事权从现有的中心职能转化为经营、顾问单位职能 经营单位及地区协调,向建议的过渡结构转化：提示,设立独立经营单位的重要性,设立独立经营单位的重要性,将重要角色归类、分组 明确责任和职责 降低协调的需要 提倡为内部客户服务的思维方式 协同工作以实现共

15、同的大联想目标 认可不同的业务处于不同的发展阶段以及每种业务所内含的价值 战略模式 确认KPI 文化和管理体制 组织结构设计原则,简易策略模式：三种核心价值准则,客户亲密型 最佳的全面方案,产品领先型 最佳的技术/性能,高效营运型 最佳的全面成本,Treacey & Wiersema, 1993,价值理念和内含客户价值,价值的主要源泉,价值理念,人员要求,组织结构设计价值理念提示,第二层次原则,组织结构设计原则 - 第二层次,第二层次原则 将理想文化价值融入组织结构和职位的设计之中 原则的基础： 尽量扩大控制范围 尽量拉大决策层级 - 高级管理层和一线员工？ 汇报关系的特点？ 挑选员工过程中体

16、现的的价值？ 工作安排类型？(比如说，通过针对特定程序组建团队，个人贡献等等) 业务流程和工作活动同其他业务或职能部门的流程和活动的联系？,设计职能机构,关键岗位 同企业关键能力直接相关 任务 给岗位定义 - 职责？工作成果？要求的胜任能力？ 这些岗位的级别是否具有足够的影响力？,支持岗位 任务 需要哪些岗位？目的是什么？岗位的主要职责和工作成果是什么？ 要求的胜任能力(核心的、通用的、专业的)？,管理结构 控制和协调 监督 标准 团队 员工承诺 管理风格,岗位的要求同人员配置是否匹配？ 岗位是否可以依现有人员配置重新设置？,设计部门结构 - 程序,选定试点部门 明确其战略角色 哪些关键能力？ 价值驱动及主要KPI 分析部门的工作 核心流程 确定设计原则 第二层次原则同第一层次原则保持一致 定义角色、胜任能力，提出组织结构设计方案,Legend Computer Systems Critical Organizational Capabilities,战略目标,