《晋升停滞的员工,留的住吗？资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《晋升停滞的员工,留的住吗？资料（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、晋升停滞的员工晋升停滞的员工, , 留的住吗留的住吗? ? 辉阳是一家小型民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁器重 ，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司做出了巨大贡献。王先生也的确通 过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。当然， 公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门 中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的， 王先生上升的空间已经快到尽头了。 就在这个时候，总裁发现自己办公桌上的一封辞职信，王先生要离开公司。 王先生在信上说，很感谢公司的栽培，但是，我追求自己的事业发展，所以 决定离开公司。据知情人说，王先
2、生已经注册了自己的公司，利用自己在辉 阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。 王先生的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能为其提供 更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗？然而，更为严重的是，由于 王先生在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由他一手掌握，王先 生离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经 理的职责，原来的客户也纷纷转向与王先生的新公司进行合作。辉阳公司面 临艰难的处境。让人感到困惑的是，对王先生这类顶尖级的骨干员工，除了 晋升与加薪之外，还有没有其他更好的激励办法？ 事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益
3、扁平化两方面因素的影 响，员工迈晋升停滞期的步伐加快了。几乎所有的人早晚都会遇到这种结构 性的晋升停滞，因为职级越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤 为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。这 些骨干员工事业心强，关注个人发展机会，对薪酬的要求相对不高，要想留 住他们，也许真的要另辟蹊径。 1.随着经济的发展，仅仅加薪、 晋升的激励不一定能留得住骨干 员工。企业还应根据员工的特点 ，采用多样的激励方法。请用马 斯洛的需要层次理论分析王先生 的需求是什么？能用什么样的激 励方法来留住他呢？ 自我实现实现 受尊重 社交 安全 生理需求 马斯洛理论把需求分成生理需求、
4、安全需求、社会需 求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到 较高层次。王先生由一个业务员升至公司中层经理，在 各平级部门中也颇有地位，但是由于公司的高层职位是 有限的，王先生的职业前景在该公司已经达到顶点，无 法再进一步发展，进一步实现自己的更高层次目标，故 王先生的需求为自我实现需求。 自我实现需求是最 高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人 的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情 的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使 他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需 要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努 力实现自己的潜力，使自己越来越成为
5、自己所期望的人 物。针对王先生，首先须委以适合他能力，并是对他自 己能力有足够发展空间的工作，让他得到更充分的潜力 挖掘，让他得到心中渴望的快乐。 2.企业层级扁平化却引起员工的晋升停滞，从而挫伤了员工 的积极性，你认为有什么方法可以解决吗？ 1、制定发展计划 优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把 职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如 果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，就说明管 理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断 成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔
6、 到公司关键的领导岗位上。对于优秀员工来说，企业只有肯定个人才能，并 设法帮助他们发展这种才能，才能使优秀员工打消另谋高就的念头。一种比 较普遍的情况是，既然纵向上无法向骨干员工提供晋升机会，企业完全可以 从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同责任与不同工作内涵 的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有 创新了，但换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力 2、创造全新的“职位” 企业完全没有必要死抱着传统晋升 这样一棵树，对于无法提供晋升机会的员工，可以创造出一批 不似晋升胜似晋升的新职位，让这些员工的优秀技能在新职位 得到淋漓尽致的发挥。 组成短期的项目
7、团队。这种做法可以让员工在一个多元 化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。虽 然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带 来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现，相对于个人非常 有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境 的。 做年轻员工的导师。处于晋升停滞期的员工，一般都 已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀 在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神 和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成 长起来。这对公司、对个人，都极有好处。 在新单位扮演角色。在领导独立自主的新单位时，处于 晋升停滞期的员工俨然扮演着执
8、行总裁的角色。在没有正式给 予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一 个必须呈现成果的创业挑战。 此外，让处于晋升停滞期的 员工担任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其他组织间的 联络人等，都可以为他们的工作增添价值，也是相当不错的选 择。 3、各种仪式与表彰 既然你不能给员 工提供工作保障，至少该满足他们希 望得到赞赏的心理，而向员工做的最 有力的承诺之一就是，在他们工作出 色之际给予肯定。这样的做法，即使 在相当庞大的组织中也会让接受者感 到受肯定及被重视。然而，这种奖励 绝不可以轻易授予，它是赢来的，而 且必须尽可能众人皆知，使个人的价 值能充分地呈现在大家眼前。只要你 肯
9、用心，方法是无穷尽的。例如，给 表现优异的员工提供双人晚餐不需要 花多少钱，但是对其本人及其同事会 造成相当正面的激励效果。 3、 针对案例中内容，你觉得晋升是保健因素还是激励因素？ 为什么？ 根据本案例，晋升应属保健因素。 保健因素是指和工作环境或条件相关 的因素，这些因素处理不当，或者说这类需要得不到基本的满足，会导致员 工的不满，甚至严重挫伤其积极性；反之，满足这些需要则只能防止员工产 生不满情绪。 由于王先生对工作无法提供更广阔的前景，而产生不满，此 时的晋升是为了防止王先生的不满情绪。总裁对所谓无晋升机会的王先生的 不断褒扬，是一种非物质的激励方式，只能满足精神需求，时间长了，这种
10、精神层面的激励会因越来越频烦而变得越来越乏味，最终将被看成是一种习 惯性的画饼行为，当然会满足不了王先生了。晋升也可以分为有形的实质上 的职务晋升和精神层次上的不断晋升。所以王先生离开也就很自然了。赫茨 伯格的双因素论认为“双因素”中的另一个因素叫保健因素，它与工作环 境、工作条件有关，如公司的政策和管理，人际关系，工作环境的条件，工 作的安全性工资和福利等。对于保健因素，缺少了它，会引起员工不满，而 改善它，虽然能够消除不满，但不能产生激励和鼓舞。无论是激励因索还是 保健因素，它们所涉及的内容都是人的需要，缺一不可，我们不能只顾其一 而弃另一。双因素论的理论价值不仅是因为它指出了这两个因素都是不可少 的，而且对人的需要种类做出了区分。双因素论告诉我们，消除不满意与激 励是两回事，为什么在有些方面尽更大的努力，却只能减少不满，却不能增 加激励，管理者只有把双因素紧密结合起来，才有可能既让员工满意，又增 加激励的效果。
