《生产管理_Charpt_09_准时化生产JIT.》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产管理_Charpt_09_准时化生产JIT.（44页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、POMPOM 生产与运作管理生产与运作管理 Production & Operation Production & Operation ManagementManagement Date 1 POMPOM Just in Time (JIT)Just in Time (JIT) 准时化生产准时化生产 Date 2 POMPOM JIT的基本概念 提高生产效率的方法 实施JIT的前提 JIT和MRP结合的生产管理方法 JIT实施案例分析 第八章第八章 准时化生产准时化生产 Date 3 POMPOM “丰田生产系统”的开发70年代末，在石油危机的冲击下，以 消除制造过程中的一切浪费为宗旨的准时化
2、生产制，首先在日本丰田汽车 制造公司发展起来，故又称为“丰田方式” 空间的缺乏 新质量技术的采用 及时生产的由来及时生产的由来 准时化生产（JIT）只在需要时生产需要的东西 看板（Kanban）日语“信号”或“符号”的意思 拉动系统（Pull System）与传统的推动系统（如MRP）相 对应，即企业的生产由市场的拉动来实现。 Date 4 POMPOM JITJIT的哲理的哲理 历史回顾 JIT开始赢得国际上的广泛赞誉是在70年代，但它的某些哲理的起源却可 以追溯到本世纪初的美国。亨利福特在对移动装配线进行流水线作业改 造时使用了JIT的概念。例如，为了消除浪费，他使用包装车座的板条箱 底作
3、为车的底板。尽管JIT的某些组成部分早在30年代就被日本工业部门 所采用，但只是到了70年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用JIT， 把丰田汽车公司的交货期和质量提高到世界领先地位时，JIT才得到完全 准确的定义。与此同时，质量专家戴明和朱兰就美国制造商如何应用JIT 的原则及要求举行了专门的讲座。 Date 5 POMPOM JIT的目的在于实现在原材料、在制品及产品成品保持最小库存的 情况下进行大批量生产。零件准时到达下道工序，并被下道工序迅速 加工和转移 JIT要求生产系统的全过程各阶段都要具有高水平的质量、良好的 供应商关系以及对最终产品需求的准确预测 JIT一般可以通俗地分为“大J
4、IT”和“小JIT”。”大JIT”（通常称为精益 生产）是一种生产管理哲理，它的基本目标是寻找消除企业生产活动 各方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料 、库存的管理。 Date 6 POMPOM 顾客 供应商 供应商 供应商 供应商 总装线 Sub Sub Fab Fab Fab FabFab Fab Fab Fab Fab Sub总装线Fab生产线 拉动系统示意图 Date 7 POMPOM JIT是什么？JIT是做什么？ JIT要求什么？JIT的假定是什么？ l 管理哲理 l 通过工厂的“拉动系统” l 解决浪费问题 l 暴露问题和瓶颈 l 实现流水线生产 l 稳定的
5、环境 l 员工参与 l 工业工程基础 l 持续改善 l 全面质量改善 l 小的批量规模 JITJIT的几个的几个“什么什么” Date 8 POMPOM 提高生产效率的原则提高生产效率的原则 消除浪费 尊重员工 提高生产效率遵循的 中心原则只有两条 Date 9 POMPOM 浪费的种类浪费的种类 浪费：除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料 、零部件和工人（工作时间）外的任何东西 过量生产的浪费 等待时间的浪费 运输的浪费 库存的浪费 过程（工序）的浪费 运作的浪费 产品缺陷的浪费 Date 10 POMPOM 消除浪费的七种基本方法 集中工厂网络 成组技术 源头质量的控制 JIT生产 均
6、衡生产负荷 看板生产控制系统 最小化换模时间 Date 11 POMPOM 成组技术生产单元成组技术生产单元 热处理 1 锯 磨 车削 A 锯 磨 车削 2模压车削 B模压车削 Date 12 POMPOM 专业化分工单元专业化分工单元 热处理 车削车削车削 锯锯锯磨磨 模压模压 1 2 3 4 56 Date 13 POMPOM 源头质量的控制源头质量的控制 控制源头质量意味着在工作之初就要做得十分正确。当出新错误时立即 停止该工序或装配线 源头质量包括自动化或称为自动检测，也可称为带人字旁的自动化。在 精益生产里将它称为pokayoke（防误装置）。利用这种防误装置可以减少 一些人为造成的
7、质量问题 TRW工厂的气袋探测装置的检查工作，如果节拍太快，如果工人发现 了质量问题，或者如果工人发现了安全问题，都可以随时按下按扭停止生 产线的运行，同时报警 Date 14 POMPOM 均衡生产车间负荷均衡生产车间负荷 平衡生产流可以减少通常情况下由于计划不均衡所带来的反应，称为 均衡车间生产负荷。当总装线上发生变化时，这种变化就在整条生产线上 和供应链上被放大了。消除该问题的唯一办法是建立固定的月生产计划， 使生产率固定，从而尽可能减少变化和调整。 日本人发现，可以通过每天建立相同的产品组合进行小规模生产的方 式解决车间生产负荷不均衡 的问题。因此，日本企业总是建立一个综合 产品组合来
8、适应不同的需求变化。 在均衡过程中，有必要将月产量分解成日产量，从而计算出生产周期 时间。该周期时间用于调整资源，以生产出所虚的精确数量的产品。JIT 强调按计划成本和质量进行生产 Date 15 POMPOM 均衡生产车间负荷均衡生产车间负荷 车型月产量日产量周期时间/分 轿车50002502 客车25001254 货车25001254 丰田公司在日本的一条装配线进行混流加工的例子 顺序：轿车、客车、轿车、货车、轿车、客车、轿车、货车等 Date 16 POMPOM A 看板生产控制系统看板生产控制系统 看板控制系统使用符号设备管理JIT的物流。在日本，看板意味着“口令 ”或“指令卡”，在无
9、纸控制系统中，可以使用容器代替卡片。卡片或 容器组成了看板拉动系统。生产或供应部件的权利来自下游的操作的需 求拉动。 有两种看板：运输看板和生产看板 生产看板运输看板 B 加 工 中 心 装 配 线 存储 Date 17 POMPOM 当装配线从一个装满第一种零件A的容器中取走零件时，就有一个工人从 容器中取走搬运看板，同时放入生产看板，并将该看板送到加工中心的 存储区。加工中心的工人发现了零件A的容器，取走生产看板，装满零件 ，并放入搬运看板。这样就准许将该容器移送到装配线。而取出的生产 看板则放在加工中心的工具架上，准许另一皮原料投入生产。工具架上 的看板就成为加工中心的分配表。看板卡并不
10、是发出生产请求的唯一途 径；发出生产请示还可采用其他可视方法。如 容器系统有时容器本身也可用作发出信号的工具 看板方格某些公司使用画在地面上或桌面上的有标记的空格 来标识应该存放原料的地方。当方格为空时，供应部门就被准许 生产；当方格不空时，则不需要零件，因此就不能进行生产。 彩色高尔夫球 Date 18 POMPOM 确定看板的数量确定看板的数量 看板卡代表了装载用户与供应商间来回流动的物料的容器数，每个容器代 表供应商最小生产批量。因此容器数量直接控制着系统中在制品的库存数 。 精确地估计生产一个容器的零件所虚的生产提前期是确定容器数量的关键 因素。提前期是零件加工时间，生产过程中的准备时
11、间及将原料运送到用 户手中所虚的运输时间的函数。所需看板的数量应该能覆盖提前期内的 期望需求数加上作为安全库存的额外数量。看板卡的套数计算公式为 K= = 提前期内的期望需求量+安全库存量 容器容量 DL+s C 式中：k看板数量 D一段时期所需产品的平均使用率 L补充定货的提前期 S安全库存量 C容器容量 Date 19 POMPOM 最小化换模时间最小化换模时间 因为JIT生产以小批量生产为准则，故机器的换模工作必须迅速完成。以 实现在生产线上进行混合生产。下面是一个本世纪70年代末期的被广泛 引用的例子。 丰田公司的夹具小组为实现小汽车车篷和挡斑的混合生产，能够在10分 钟内完成800吨
12、压力机的换模；而同期美国平均要6小时，德国平均要4 小时。 为实现换模时间的减少，在JIT系统中将换模工作划分为内部换模和外部 换模。内部换模只能在停机后才能进行，而外部换模则可在机器的运行 期间实现。其他可用于节约换模时间的装置如复制的工具夹也可以达到 这一目的。日本换模小组，经常在整个周六对各种设想进行实际模拟练 习。 Date 20 POMPOM 尊重员工尊重员工 尊重人性是实现JIT和其他任何改善的最基本的关键原因 建立工作小组，发挥团队精神 发挥员工主观能动性，在生产一线的工人发现问题时，授权工人将生 产线停下来 提合理化建议 对员工和教育和培训 实施6S管理，改善工人工作环境 对员
13、工进行多种技能的训练 由员工自愿参加形成的质量小组定期交流讨论 Date 21 POMPOM JITJIT布置及流程设计布置及流程设计 JIT的实施要求工厂布局的设计应能保证均衡工作流，该工作流具有 最小的在制品库存。不论物理上的生产线是否存在实际库存，每个工作 站都是生产线的一部分。由于对同一条生产线使用统一的逻辑进行能力 平衡，因此所有的操作就通过拉动系统被联系到一起。此外，系统设计 者必须要具备如何将内部和外部后勤系统同工厂布局联系起来的概念。 预防维修强调工作流不为延时或设备故障而打断。操作者要进行许多 维护工作，因为只有他们熟悉自己所使用的机器，也因为JIT的运作中通 常更喜欢使用几
14、台简单机器代替大型的复杂设备，而使机器的维修变得 比较容易进行。 Date 22 POMPOM 流水线上应用流水线上应用JITJIT 在纯JIT环境下，员工只有在生产线末端受到市场需求拉动时才开始工 作，该产品可能是产成品也可能是被后继工序使用的零部件。当产品被 拉动离开本工序时，补充产品由生产线上游获得。 q在流水线上，一件成品从成品库F中拉出，然后， 仓库管理人员到工序 E取来替代品填补该空位。这种活动沿生产线向上追溯，知道工人从原材 料库存中领取物料进行生产。 q 工作流布局的规则要求员工在其工作站上要保证产品的完成。如果有 人取走了该产品，工人必须沿工作流向上道工序要来新的产品并进行加
15、 工 Date 23 POMPOM 加工车间应用加工车间应用 传统的JIT主要用于流水线的工作流中，但加工车间的环境也 可以通过使用JIT获得效益。JIT的核心是产品流，虽然加工车间 的特点是多品种、小批量，但如果需求可以实现平稳化并允许进 行重复式生产的话，则加工车间也可以使用JIT。 工厂中的加工中心，喷漆车间以及夹层制造车间都是加工车间 。这些车间的操作都是对零件或部件在其到达最终生产阶段之前 加工。 Date 24 POMPOM JITJIT与质量的关系与质量的关系 用更少的物料或人工投入生产出同样或更高产量的产出=更高的生产率 减少了缓冲库存 平稳的产出率 废料/质量控制 更少的返工
16、时 更少物料浪费 缺陷的快速反馈 关于缺陷原因的强化意识 缺陷的快速反馈 Date 25 POMPOM 控制质量的两种方法的对比控制质量的两种方法的对比 西方的传统方法戴明博士的方法 .检验是质量的关键.生产没有瑕疵的产品；消除检 验 .质量控制是一种成本.质量好比质量差要更加有利可 图 .从成本最低的供应商那里采 购 .从保证质量的供应商那里采购 .对每个供应商玩弄花招.与供应商合作 .质量来自质量控制.质量来自最高管理层的责任 Date 26 POMPOM 一种稳定的计划一种稳定的计划 实施JIT的公司需要保持相对稳定的计划，可以通过： 均衡计划 均衡计划要求用统一的规范拉动原材料直到总装线，以保证生产的各 种元素都能对拉动信号作出反应。 冻结区间 冻结区间是指计划固定不变的一个时间区间。在该区间中，不能对计 划作任何修改。计划稳定所带来的其他优点可以从对拉动系统零部件的计
