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1、塑造卓越领导力与高效能执行力 1 v讲师简介（费长平） v来自古城西安（陕西省） v2002年加入中国共产党 v2009年参加特格尔200多家连锁高管培训交 流 v曾任商南县医院医生 商南县森林公安警察（停薪留职中） v广州绿海药业（西安分公司）经理 v惠州一芯药连锁 营运部经理兼人事主管 v现就职于百姓缘 营运管理部经理兼培训总 监 v电话15986581658 QQ504099992(蓝色天使 ） 欢迎各位朋友 多交流 同成长 共进步 谢谢 2 差 距 张瑞敏 江广营 某些执行理论家 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差距是明显的 “理论是灰色的” 3 差 距 将理论
2、赋予实践将理论赋予实践 的的 执行功力和思维执行功力和思维 张瑞敏 江广营某些执行理论型博士 “实践出真知” 差距的本质是这样的差距的本质是这样的 4 为什么学习本课程 激烈竞争的环境中，是执行力 的差异化淘汰着一个又一个企业， 同时，更因为执行力的差别，淘汰 着一个又一个经理人。不幸的是， 管理理论的泛滥和执行的悖论又使 一个又一个困惑的经理人走进了一 个又一个迷茫 于是，我们应该从管理深处的 哲学来揭密“人的本性决定一 切”；从人的本性中揭密“人性 的本质与管理的价值取向和方法论 ”。从而，使经理人豁然开朗，并 倍数提升执行力及其潜能。 5 谁应该学习本课 企业中高层管理者 渴望成为优秀管
3、理者的后备 人才 管理顾问、管理培训师 6 通过本课程将掌握到 最高效执行的流程四大流程 最有力的激励机制三大法则 最简单的执行策略十字策略 颠覆现行管理悖论九大变革 最有力的战略武器强势文化 最清晰的工作管理执行四意 识 最简洁的执行方针执行四步 骤 企业文化建设六大机制 7 培训方式 案例分析 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 8 第一部分：现象与本质 核心内容 问题比答案更重要执行为什么不 力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩 效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？ 认知比事实更重要 成败案例自我测评 9 案
4、例分析练习辅导 经理与客户谈判没有成功，回来后 ，写了一封信。其语言有些过激。然后， 交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍 没有回音。经理又写了一封信。重新说明 要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了 看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封 信我就没寄。”经理发怒说：你你到 财务上多领一个月的工资，给我走人。 互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？ 10 先确定问题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 11 要效果，不要借口 有效的处罚有效的处
5、罚 12 执行为什么不力？ 想干，不一定去真干 ； 会干，不一定能干好 ； 认真，不一定能做对 ； 说对，不一定能做对 ； 13 差 距 三基问题三基问题 跨国公司 中国企业 “基本功的差距” 差距的本质是这样的差距的本质是这样的 14 解决问题的思路 问题比答案更重要。 答案对不对，要看你 的问题对不对，如果答 案是按规定做的，但规 定是错的，这样只会使 真正急待解决的问题得 不到解决，最终转化为 危机。 15 简单的，为什么做不好？ 为什么工作目的是什么？ 一问三不知应知？应会？应做？ 基本的职位意识责任心在那里？ 基本的团队意识协作精神如何体 现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢
6、？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ 16 善者善从错误中获得智慧 一旦犯了错误，检讨的意义就 比处罚大的多。 如果解雇了犯了错误的人，也 就否定了这个教训的价值。 微软执行副总裁 迈克尔迈普斯 行有不顺，反求诸己 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为 师 老子 17 领导 18 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没 有落后的群众 19 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 20 官之初，性本“从” 21 优秀是卓越的大敌 22 六大常见问
7、题 嘴高手低只知其理、不善其 行 不善始善终、虎头蛇尾 敷衍、拖沓、松散、马虎 无事生非、做负效劳动 做不到位、做事总是欠缺一 点 “三胡”现象-胡弄、胡干、胡 说 23 在管理推进中：错比对更重要 经理人愈能承认错误，他成 功的可能性愈大。 承认错误是一个人力量的源 泉。 美国田纳西银行前总经理 L特利 24 优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己 为师 25 26 成绩归队员，失误归 自己 27 会做，为什么做不好？ 完美的流程为什么也会失败？ 严格的按标准做为什么也会失败 ？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为
8、什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？ 只有及时发现问题与及时解决问 题，才可能产生高绩效的执行经理 28 内在上想好=求发展 而行为上总是相反 想法与做法为什么对抗？ 29 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 30 会做，为什么做不好？ 完美的流程为什么也会失败？ 严格的按标准做为什么也会失败 ？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？ 只有及时发现问题与及时解决问 题，才可能产生高绩效的执行经理 31 第二部分： 执行之术 核心内容： 心态决定一切什么决定心态呢？ 成败
9、案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道 ） 如何解决问题3种措施 （解决之道 ） 执行经理的6大问题意识 （卓越之道 ） 执行经理的每天5个必须 （修炼之道 ） 执行4意识、执行4步骤 （成功之道 ） 习惯人力的第一资源（塑造之道 ） 32 人的精神支柱是面子 鲁迅 33 34 企业如何走向灾难的？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题企 业死了！ 35 36 37 问题数人观念树立正确的观念 复审 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 38 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 发
10、现问题三不放过 39 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 40 解决问题的三步曲 现场：亲自到现场发现问题， 按一级上溯的原则排查，查出问 题发生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解 决问题的路线。 试点：回到发生问题的现场研 究方案是否可行，若可行，要形 成规范的操作平台和工作流程， 变成例行的活动。 现场 试点路线 41 第三部分： 执行之力 核心内容： 经典的一定是简单的简 单的背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的8+1行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78%的执行经理是如何将自己的 愚蠢合理化的 42
11、 如何抓小事 作为领导，要有一种对一件事 一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式 来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了 一批事，因为每一件事都不是孤 立的。 抓好了一件事会连带着把周围 一批事都带动起来。 43 细节是认真的态度 “小事成就大事，细节成就完 美。” 戴伟帕 卡德 “成功是细节之子。” 哈维费 尔斯通 “在艺术的境界里，细节就是 上帝。” 米开朗基 罗 44 向案例学习 比向理论学习更重要 向经验借鉴意 识 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 达芬奇 45 全息而彻底地沟通沟通魔 术
12、案例解决了案例解决了 沟通的人性障碍沟通的人性障碍 46 理 解 参 与 投 入 挖掘潜力 快乐快乐 激情激情 主动主动 47 什么决定员工的自觉？ 企业的成功不取决于严格的管理 制度，而在于员工的自觉的参与意 识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的 员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的 员工不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造 一种机制，把员工培养成自觉、自 动自发能力。 48 “做”与“管”的哲学 “做”受制于人“管”操之在我 我已无能为力试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人我可以选择不同的作风 他使我愤怒我可以控制自己的情绪 他们不会接受的我可想出更有效的表
13、达方式 我被迫、不得已我能选择恰当的回应 我不能我选择 我必须我情愿 如果我打算 我很难做到我一定努力去完成 变人的劣根性为积极性的魔方 49 闭环原则：凡事要善始善终，都必须 有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去 比，横向与同行业比，没有比较就没有 发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找 出薄弱项，并及时整改，提高全系统水 平。 不在于做，而在于变 C C 惟有效能至上主义者持续强胜惟有效能至上主义者持续强胜 效果 效率 效能效能 A B 51 人人都是管理=没有被管理者 人人 都管事 事事 有人管 管事 凭效果 管人 凭考核 标准 不走样 目标 可实现
14、工作 有激情 52 执行4的意识 执行意识16字 全力以赴 专家意识 细节功夫 到位理念 53 执行四步骤 执行16字口诀 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 如何干好？（办法） 54 日清工作方法模型 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 设 备 工 艺 质 量 劳动 纪律 safety Hou much Hou much cost when how who where what why 区域日清 七项内容 职能管理 九要素 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D P C A 55 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施
15、） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比 昨天有提高，明天的目标要比今天高 。 56 日清的操作形式 按日清管理程序和日清表进行清理 。分为两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导 书、日清表） 3E卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、 设备、物耗、生产计划、文明生产、 劳动纪律） 57 岗位职责书岗位职责书 岗位名称岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准频次依据备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 58 业务指导书业务指导书 序 号 工作 项目 工作 流程 工作 内容 达到 标准 依据 文件 频次 见证性 资料 编制： 审核： 批准： 59 日清表 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 目标 当日 计划
