外国中小企业战略管理探析

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1、第26卷第4期外国经济与管理Vol. 26 No. 4 2004年4月Foreign Economies 战略;管理 一、 中小企业的战略特征 大企业战略管理通常是一个明确、 正式的过程,企业经理通过战略管理过程来组织企业运作,并对复杂、 动态的环境作出积极的反应。由于企业规模不同,许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。 而中小企业的战略一般很少是正式的,有时甚至可能是隐性的、 非明确的战略。 Bamberger和Wrona(1994) ,Sandu(1997) ,MacGregor(1999) ,Chan和Foster(2001) ,以及Lobontiu(2002) 等学者认为,中

2、小企业战略具有如下特征 :(1) 战略通常是突发形成,而不是事先设计制订的,战略过程常常 由危机驱动。(2)属于直觉或者经验型战略,受企业家的个性、 价值观和志向等的影响。(3)战略计划通常是 非正式的,对中小企业来说,战略计划通常类似于规划的决定过程。(4)长期计划在管理中作用很小,而短期 计划作用较大。(5)战略制订者只与利益相关者进行交流,而不与员工进行交流。(6)企业越成功,其战略越 明确,竞争优势也就越明显。(7)战略决策的信息主要来源于私人,战略决策经常缺乏令人信服的分析,并不 采取反馈和评价。(8)战略对组织结构的影响有限,中小企业不适合运用大企业普遍采用的组织结构。在中 小企业

3、生命周期的初始阶段,组织并无结构或者组织结构是非正式(与直觉型战略相适应)的。但随着企业 成长到某一新阶段,组织结构将成为必需。(9)战略是灵活的,由于外部环境的不确定性,中小企业的战略期 限相对较短,这样能够灵活地利用将来的机会或者避免外部威胁。 二、 中小企业的战略管理 中小企业的战略管理包括战略制订与战略执行。中小企业战略计划的信息主要来源于私人信息和个人 关系网络等,整个战略管理过程深受企业主的个性、 特征等因素的影响。 11 战略计划的制订与执行。制订战略计划的目的是为了使企业更有竞争力。Sandu(1997)认为,中小 企业战略计划应该达到以下目标 :(1) 具有实质性,能够对企业

4、的目标及其实现提供准确的分析框架 ; (2) 充 分利用市场机会 ;(3) 与企业的能力和资源相适应 ;(4) 根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的 收稿日期:2003212229 3 本文系国家社会科学基金资助项目(02BJ Y063)阶段性成果。 作者简介:颜光华(1933 - ) ,男,上海财经大学国际工商管理学院教授、 博士生导师; 林 明(1972 - ) ,男,上海财经大学国际工商管理学院博士研究生。 52 风险度 ;(5) 与组织文化和企业家的价值体系相融合。 中小企业战略计划的制订离不开对企业内外环境的分析和机会的识别。Porter(1980)在对行业环境进 行分析时

5、指出,行业环境涉及供应者、 顾客、 潜在竞争者和替代者等,广义的还包括战略决策者。有学者发 现,中小企业通常还处在与大企业非常不同的个人关系网络环境中,而且由于中小企业识别机会的能力有 限,易导致战略选择的范围太宽和战略风险的概率增大。 在中小企业制订战略计划的过程中,信息来源和信息收集是关键。战略计划制订者的信息来源有私人 和非私人两种。Daft和Weick(1984)认为,环境变化越多或越复杂,战略制订者就越倾向于获取私人信息。 因为,在复杂多变的环境下,非私人信息有可能误导战略制订者对环境的理解。尤其是小企业主发现自己经 常处于不完全信息状态下,就不得不依赖于感觉(Julien , 19

6、98)。Hammers Specht (1987)的研究发现,金融 业中小企业的战略制订者采用私人信息多于非私人信息。私人信息来源涉及私人之间的交往,会产生及时 的反馈。因此,中小企业在制订战略计划时往往倾向于使用个人关系网络的私人信息。 中小企业在完成战略计划制订后,便开始执行战略计划。Noble(1999)认为,中小企业无能力识别和克 服潜在的执行障碍是企业战略经常失败的主要原因。ORegan和Ghobadian(2002)把战略计划实施方面的 障碍分为内部障碍和外部障碍。内部障碍主要有 : (1) 交流不充分 ; (2) 战略执行时间超期 ; (3) 员工能力不 强 ;(4) 员工不能全

7、面理解战略目标 ;(5) 战略执行的协调性差。外部障碍包括 :(1) 存在分散战略执行注意力 的问题 ;(2) 没有预期到的外部问题 ;(3) 影响执行的其他外部因素。中小企业通过对这些潜在障碍或问题的 思考,能促进战略计划的执行(Beer和Eisenstat ,2000)。 21 企业主对战略管理的影响。首先,中小企业主的战略意图直接决定企业的战略行为。中小企业主的 愿景和战略意图决定了企业的战略意图和战略行为。中小企业的简单决策机制,使得企业主的战略意图更 直接地体现在企业战略行为之中。(Sandu ,1997)。其次,中小企业主具有的创业精神影响中小企业战略管 理。中小企业主勇于创新、

8、敢于承担风险的创业精神促使其制订并实施有效、 积极的战略,并依据环境的动 态变化对战略进行维持或改变。最后,中小企业主的个性和能力会影响战略。Robinson和Pearce(1984)以 及Curtis(1983)等提供的研究结果表明,中小企业主在进行战略决策时,主要依靠自己的知识和经验,很少 采纳其他人的意见或建议。企业越小,CEO自主决策的比例越高,CEO的个性对战略的影响就越大。Miller 和Toulouse(1986)的研究表明,中小企业CEO的任期与企业的绩效呈负相关,而灵活性和与绩效呈正相关。 在动态变化的环境中,中小企业更需要具有灵活性的和适应能力的CEO。为了克服由中小企业主

9、权力过分 集中和个性刚性造成的战略决策失误问题,可以采取授权的方法,以及进行相应的组织创新,如运用工作团 队、 进行跨职能协调和实施人事整合等。 三、 中小企业适用的战略 目前,国外学者在研究中小企业的适用战略时,往往把经营战略与职能战略(技术创新、 制造等)结合起 来进行研究。下面我们将主要阐述中小企业的产品与市场战略、 竞争战略、 技术创新战略、 生产制造与经营 战略,以及声誉战略。 11 产品与市场战略。凡是企业都有自己的产品和市场,中小企业也不例外。而产品与市场之间的联系 体现了中小企业战略行为的具体特征。企业在产品和市场之间形成的多种关系会产生多种战略。中小企业 受市场份额、 资源和

10、技能等的限制,通常会开发有利于增强顾客关系和适应市场的产品和服务,以避免直接 与大企业竞争。因此中小企业选择市场壁龛战略能够获得有利的竞争优势。Perry(1987)在研究安索夫产 品与市场矩阵的基础上,提出最适合中小企业的发展战略应当是产品和市场开发战略。中小企业追求的产 品与市场开发战略不仅要以职能战略为基础,而且要根据自己的竞争能力进行变化。 21 竞争战略。中小企业选择有效的竞争战略是很困难的。Porter(1980)研究了企业三种主要的竞争战 略:成本领先、 差异化和集聚战略。成本领先和营销差异化强调规模经济,集聚战略强调创新或者提高产品 与服务质量,因此集聚战略是小企业主要采用的有

11、效方式(Miller和Toulouse ,1986)。在不确定环境下,企业 应当更多地采用创新战略,而较少地采用降低成本战略(Hambrick ,1983)。 差异化战略也是中小企业成功的重要因素。Bamberger和Wrona(1994) ,以及Miller(1988)等认为,在中小 62 企业常见的五种竞争优势中,除了成本领先外,其他几种优势(营销、 质量、 创新、 技术能力和服务)都属于差异 化竞争优势。不同差异化战略的选择受环境不确定性的影响。Bamberger和Wrona(1994)的实证研究证明 :(1) 在不确定环境下,中小企业将更多地采用创新差异化和营销差异化战略,而且环境的不

12、确定性程度与差异化战 略之间呈线性相关。(2)质量差异化可以应用于任何环境,但成功的企业更多地采用质量差异化战略。(3)技 术能力和服务差异化与环境不确定性并不显著相关。(4)在相对稳定的环境下,除了技术能力和服务竞争优势 外,其他差异化战略作用有限。事实上,中小企业要发挥竞争优势,关键是要开发核心竞争能力。 31 技术创新战略。长期以来,学者们对中小企业技术创新的研究主要集中在技术种类选择和技术创新 方式上,缺乏从增强竞争力的角度,把技术创新、 市场竞争战略以及竞争力联系在一起。Pratali(2003)建立 了中小企业技术创新战略管理模型。该模型以增强中小企业的竞争力为最终目标,阐述了技术

13、、 产品、 市场 竞争和创新能力之间的关系,并分四步实施技术创新管理:一是选择最能提高企业产品市场竞争力的技术 (对提高市场竞争力的技术进行评价)。二是选择能够改善企业技术水平的技术(对提高企业技术能力的技 术进行评价 ) , 这包括对企业原技术竞争地位,以及技术本身的成熟程度进行评价。三是把提高市场竞争地 位与提高企业技术能力联系在一起,评价所选技术的潜在战略利益。四是评价公司采用技术创新战略后增 加的公司价值。通过上述几方面的分析(竞争分析、 技术分析和战略价值分析 ) , 使决策者能快速、 有效地选 择最有前途的战略,提高管理水平。 41 生产制造与经营战略。经营战略与制造灵活性之间的匹

14、配是中小企业获得成功的关键。为了应对 变化无常的市场竞争,中小企业通常把制造灵活性作为一个新的竞争战略。Gerwin(1993)、De Groote(1994) 和Upton(1995)等从理论上阐述了制造灵活性和企业竞争的关系,然而他们并没有确定灵活性与经营战略 的一一对应关系。Gupta和Somers(1996)研究证实了制造灵活性、 经营战略和经营绩效之间的关系。他们 发现,经营战略对制造灵活性产生直接的影响,制造灵活性间接地影响经营绩效。然而,他们的研究主要关 注内部灵活性,而对外部灵活性与经营战略的匹配问题并没有进行很好的阐述。Chang等人(2003)从理论 上把外部灵活性分为六种

15、 :(1) 新产品灵活性,指快速成功地开发和推出新产品的能力 ;(2) 产品组合灵活性, 指产品变化组合的能力 ;(3) 产量灵活性,指在不同生产水平上经营赢利的能力 ;(4) 运输灵活性,指改变运输 计划的能力 ;(5) 产品改造能力,指对已存在产品进行改造的能力 ; (6) 服务灵活性,指提供各种售前、 售后服 务的能力。有三种经营战略可与这六种外部灵活性相匹配 : (1) 先发战略适用于开发新产品、 产品组合及产 量灵活性。(2)差异化追随者战略适用于成熟技术或处于成长期的产品。这种战略通常要改造由先发战略 发展起来的产品,并与产品改造、 运输灵活性及服务灵活性相结合。(3)成本追随者战

16、略主要用于限制制造 灵活性。通常这种战略强调降低成本和提高效率,并不要求高水平的灵活性。另外,Chang等人(2003)的实 证研究结果表明,采取先发战略的企业通过利用新产品、 产品组合和产量灵活性来提高企业经营绩效;差异 化追随者战略利用产品改造、 运输和服务灵活性来提高企业经营绩效;成本追随者采用限制制造灵活性的策 略,则无助于提高企业经营绩效。 51 声誉战略。声誉作为企业的无形资源,体现在企业的产品和服务、 对资源的有效管理及企业获得成 功的潜力等方面。好的声誉是企业有效率的表现。中小企业,一方面由于资金、 人力等资源有限,不能够像 大企业那样向市场提供证明它们能力的证据;另一方面由于信息不对称,阻止了利益相关者识别它们的全部 能力,因此积极开发企业声誉对中小企业的成长也十分重要。Goldberg等人(2003)利用三维(时间、 内部条 件和外部条件)的战略理论,提出了中小企业可以利用的四种声誉战略 : (1) 动态开发现存资产。(2)发展核 心能力。(3)形象管理。(4)战略联盟。声誉战略实际上是一种相机抉择的战略,是多种战略的综合。中小 企业可以通过制订系统的声