麦肯锡战略规划模板教程

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1、战略规划草案 二OO一年八月六日 战略规划流程的要点与预期效果 要点 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行 战略规划必须每年滚动修订，必须以 对市场、竞争情况的严谨分析为基础 ，充分考虑外部因素对集团的威协及 机会，并结合集团内部实际情况，制 订相应的战略 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询 预期效果 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳跃 性非常规”发展 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重

2、要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火” 各业务单元制定部 门发展战略 质询/批准/公布战 略规划 战略议题分析及解决 集团总部制定/确认 集团战略 2 业务战略及业务计划要点 3. 战略4. 组织结构要求 5. 财务预测 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁

3、1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 3 业务战略及业务计划要点 3. 战略4. 组织结构要求 5. 财务预测 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率

4、指标与价值 评估 2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 4 市场与竞争环境 技术趋势 政策环境 市场需求 竞争态势 小结 5 1.1 市场需求市场历史增长 销量销售额 人民币 97989900 年递增率= 97989900 年递增率= 6

5、 1.1 市场需求市场预测 主要驱动力 20012002200320042005 年递增率 2001-2005 X X X X X 单位：百万美元 product1 product2 X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= X% product3 X% X% X% X% X% 7 1.1 市场需求客户群分析 主要客户 客户需求市场份额 8 1.2 竞争态势 竞争集中力度市场份额 百分比 厂家数量销售额 前三名 前十名 其它 100%= 9 1.2 竞争态势主要竞争对手情况 国内竞争对手 国际业者 主要对手 主要产品优势 市场占有率 主要客户劣势

6、 10 1.3 技术发展趋势 主要特点 主要功能 11 1.4 政策环境分析 政策对需求的影响 政策对供给的影响 政策可能的变化及启示 12 业务战略及业务计划要点 3. 战略4. 组织结构要求 5. 财务预测 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1

7、.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 13 研发生产营销/销售 2.1 DT内部实力评估 X 业务资源现状 分类 分公司1 分公司2 分公司3 (人数) 分公司1 分公司2 分公司3 分公司1 分公司2 分公司3 产品1 产品2 分公司1 分公司2 分公司3 14 研发生产营销/销售 2.1 DT内部实力评估 X 业务资源现状 分类 产品1 产品2 好 差 产品n 产品4 产品3 15 电

8、信设备厂商关键成功因素 高素质研究人员 招聘吸引顶尖科 学家 有效的激励机制 保留和发展人才 合理立项 重点突出，集中 管理 高精尖前沿技术 “人无我有” 创新实用的文化 宽松的创新环境 以市场需求为导 向 项目管理 严格的进程控制 资源的合理配置 以成果为导向 知识产权管理 内部知识的积累 与共享 产权的有效保护 人员 完整的梯队 人员连贯性 立项 优先排序及筛 选 充分利用外部 IPR 项目管理 严格控制阶段 性成果 严格控制上市 时间 挖掘项目间协 同效应 成果导向 与营销销售队 伍合作，确保 满足客户需求 制造前期准备 易生产性 (原料) 易调试 稳定性 强大的供应商 网络 多厂商供货

9、 长期供应商 管理(如：RF 芯片） 信息共享， 平衡供需 合同管理 付款规划 订货量/周期 优化 物流 运输 库存 充分利用IT工 具 B2B工具 与供应商系 统接口 外包决策 成本优势 质量保证 释放内部资源 产能规划 需求预测精度 制造能力 质量，产能 柔性 迅速上量的能 力 物流 运输 库存 交货时间短 需求分析 需求量 需求特征 未来展望 竞争对手分析 国内 国外 确定价值组合 促销 定价体系 渠道设计 品牌管理 统一品牌 消费品牌拉力 B2B品牌 良好的政府关 系 积极参与产品 设计 健全销售网络 （有效覆盖） 高效销售流程 售前：需求分 析、系统设计 、应用案例 售中：安装、 调

10、试、按时按 预算完工 全程培训 强干的销售队 伍 销售技巧 技术实力 关键客户管理 方案订制 前瞻性设计 长期关系培养 客户信用及应 收款管理 确保功能实现 定期回访，反 馈客户意见及 需求 技术骨干专人 负责 快速反应 24x7x365 紧急服务队 伍 即时处理问 题能力 专家库 基础研究产品开发样机生产供应商管理规模化生产市场营销销售服务 研发生产制造营销与销售 整体规划 战略一 体化 预算 联盟伙伴管理部门间协作信息系统整合与共享 具备“攻关”能力 的突击小组 明确指标(Bug 数、成本、规 格） 卡死期限 标准化的实施 流程 合理的体系架构 及功能实现 结构设计 功能实现 接口定义 详

11、尽有序的测试 子模块测试 总装测试 申报与质检 用户测试 前期排错能力 “精、准、快”的 文化 初步 所有环节：人事激励财务管理 16 2. 2 DT内部竞争力分析 优势劣势 威胁机会 17 业务战略及业务计划要点 3. 战略4. 组织结构要求 5. 财务预测 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估 2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 1. 市场及竞

12、争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 18 3. 战略概述 第一步：确定使命 目标和价值 第二步：构建评估业 务优先级的矩阵图 第三步：决定“有所 为”和“有所不为” 第四步：决定各 业务投资顺序 第五步：预测财 务投资和结果 使命 远景目标 价值 市 场 吸 引 力 DT竞争力 弱强 大 小 业务单元 职能部门 退出 避免投资 利润 时间

13、 1 2 3 如有必 要可重 复进行 参与方式： 决 策 19 3. 战略 3.1. 业务单元的使命和远景(为何) 使命 远景目标 价值 使命 20 3.2. 产品与服务组合(何处竞争) 我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务 ？ 我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？ 我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大 ？ 产 品 地域 客户 21 3.2 产品和服务组合决策依据 吸引力大 吸引力小 市 场 潜 力 弱强 DT竞争力 1. 确定各项 业务范围 业务1 业务2 业务5 业务3 业务4 2. 评估市

14、场吸引力 3. 评估DT 竞争实力 22 3.2 确定评估标准 市场吸引力 中国(相关)市场规模 中国(相关)市场增长速度 相关市场行业利润率 相关市场资产回报率 国际市场行业资本价值 DT核心竞争力 销售额 市场份额 研发能力 生产能力 营销能力 23 3.2 构建评估业务优先级的矩阵图 吸引力大 吸引力小 市 场 潜 力 弱强 DT竞争力 重点扶持 集中最好的资 产设备 保证业务单元 的销售 优化人员配置 获取回报 避免过多的 追加投资 获得短期现 金回报以支持 重点开发和重 点扶持的业务 单元 重点开发 拥有最好的研 究开发力量 迅速开发业务 优化人员配置 考虑退出或 有选择发展 以破产

15、、兼并 等方式逐步退 出 有选择地发展 几项业务 业务1 业务2 业务5 业务3 业务4 24 3.3. 价值定位 客户群1客户群2客户群3客户群4 技术、产品、服务、渠道 客 户 群 产 品 和 服 务 价 值 定 位 25 3.4. 成长阶梯(何时竞争) 利润 我们能保持并提高在 中国市场的占有率吗 ？ 我们如何提高在国际 市场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个 客户群？ 我们应该进入/扩 张哪些新产品？ 我们什么时候进 入或加速扩张选定 的产品？ 新产品成长速度 如何？ 制定可行性方案的最 佳途径是什么？ 我们将如何安排有限 的资源？ 阶段1 核心产品的扩张与防守 阶段2 发展新兴的产品 阶段3 开创未来事业机会 时间 (年) 26 3.4 成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均 衡管理 利润 投资资本回报 销售收入 净现值 选择方案价值 衡量标准 业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工 财务机会价值激励理念 利润 第一层面 拓展并确保核 心业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业 务的机会 时间安排 集中于业绩营造创业环境