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1、企业战略的规划与编制（实际操作 ） 1.企业战略相关概念 2.企业战略制定的过程 3.战略信息的收集与分析 4.战略主题/目标确定及展开的相关表单 课程提纲 1.企业战略相关概念 “战略”，顾名思义就是战争中对抗各方制胜的谋略。自有人类以 来，有国家、民族之间的战争以来，就有了战略。 因此，“战略”有以下含义： 1.背景：战略只产生于对抗的环境中。 2.目的：战略的任务是在你死我活的战争中，保证我方取胜，即生存与发展， 而非灭亡与萎缩。 3.主体：战略不是某一方的专利，每个对抗主体都有自己的战略，战略有高 低、明暗之别。 4.活动：关键活动有二，即谋划和行动。 企业战略就是商战中竞争各方制胜的
2、谋略。 1.1 战略的概念 发展阶段代表人物及著作主要特征及贡献 萌芽期(-60年代初) 1938，巴纳德:经理人员的职能 1962, 钱德勒 战略与组织：工业企业史的考证 首次在企业管理中引入战略思想,启发人们对战略问 题加以研究 奠基期(60年代中期到 70年代初期) 1965,安索夫企业战略论 1965,安东尼计划与控制系统 1971，安德鲁斯经营战略论 初步形成了企业战略管理研究的理论框架 探索期（70年代初期 到80年代初期） 1976，安索夫从战略计划走向战略管理 1979，安索夫战略管理论 1978霍弗战略制定 WR金与克里兰：战略规划与政策（1978 ） 战略管理进入繁荣时期
3、重视企业中物的要素和理性化的研究方法 战略管理由理论研究开始走向实际应用研究 争鸣与反思期（80年 代初期到80年代末期 ） 波特竞争战略1980；竞争优势1985 泰勒尔产业组织理论 德鲁克创新与企业家精神 彼德斯与奥斯汀赢得优势：领导艺术的较量 霍格斯：判断与选择：决策心理学（1980） 整体分析方法与经验分析方法相结合、利用博弈论 作为分析的理论基础；重视创新与企业家精神、人的心 理因素、企业文化的战略管理的非主流学派迅速崛起 转折期（80年代中期 到90年代中期） 沃纳菲尔特基于资源的企业观点（1984年） 普拉哈尔德与哈梅尔：“公司核心能力”（1990） 斯托克：能力竞争：公司战略的
4、新规则（ 1992） 哈梅尔、赫尼：基于能力的竞争（1994） 着重研究企业内部的资源、能力对竞争优势的影响 ，对基于能力的战略和战略联盟的研究成为主流 知识管理（90年代中 期以来） OECD以知识为基础的经济1996 彼得圣吉第五项修炼1990 知识成为企业最重要的资产，知识管理成为提高企 业核心竞争能力的关键，知识管理战略是关系企业生死 存亡的战略 1.2 企业战略的起源和发展 战略展望 和业务使 命 战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图公 司前进的方 向，公司意欲 占领的业务领 域，公司计划 设置目标 体系：战 略目标和 财务目标 目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺 制定战略 完成
5、目标 战略既是预先 性的（预谋战 略），又是反 应性的（适应 性战略） 执行和实 施制定的 战略 提高公司的战 略和组织能 力，进行预 算，建立激励 制度，塑造企 业文化，建立 领导制度 业绩评估 和调整 监督周围环境 的变化，进行 适当的调整 发展的能力 1.3 企业战略管理的五要素 公司 战略 经营 战略 职能 战略 三个层次制定者 董事会、首 席执行官、 首席执行官 负责领域通常涉及范围 与其他层次 战略的关系 对公司的财务绩效 及非财务目标负责 ，如提升公司形象 和履行社会责任 在很大程度上反映股东 和社会关注的焦点。如 通过组合投资方法管理 其业务，和制定长期计 划（一般为5年）来拓
6、 展公司独特的竞争力 最高层次决策。多元 化公司经营领域，设 定经营目标，制定跨 经营领域和跨职能部 门的战略 业务经理和 公司经理 把公司战略的方向和 意图转变为各个业务 部门或者战略业务单 位的具体目标和战略 决定公司如何在选定的 产品市场领域中进 行竞争，明确并确保公 司在该领域的细分市场 中的良好前景 起到承上启下的作 用。单一业务公司往 往是公司战略与经营 战略合一的 产品经理、 地区经理和 职能部门经 理 实施或执行公司的战略计 划，重点在于“把事情做 好”，强调在生产和营销 系统、客户服务质量、特 定产品和服务等方面在提 高公司的市场份额上的有 效性和效率 制定诸如生产、作 业、
7、研发、财务、营 销和人力资源等方面 的年度目标和短期战 略 战略决策层次的 底层 1.4 企业战略的典型层次 集团总体战略 轮胎公司战略服装板块公司战略制药公司战略 集团层 职能层 研发战略 财务战略营销战略人力资源战略生产战略 （工厂战略） 二级公司层 例： 红豆集团战略管理的三个层次 注：服装板块公司包含 6 个二级公司 房地产公司战略 2. 企业战略制定的过程 第一种是高度集权型：高层领导拿出方案，由基层去贯彻 ，没有上下互动的过程，有点儿像部队打仗，服从命令听指 挥。 第二种是高度分权型：基层拿方案，然后汇总到高层，但 是没有形成总体发展方案，各自想怎么发展就怎么发展。 第三种是自下而
8、上型：方案首先由基层提交高层，经过集 中以后反馈基层，基层再反馈高层，最后形成统一的方案。 第四种类型是自上而下型：企业高层先拿方案，向基层征 求意见，基层把意见反馈上去，经过集中后再下达贯彻。这种 上下互动过程非常重要，它是使企业上下同欲的重要保证。 2.1 企业战略制定的几种方式 2.2 企业战略管理的主要过程 回顾与总结当前的 宗旨、目标与战略 分析环境 分析组织资源 发现机会和威 胁 识别优势和劣 势 制定企业战略 进行规划部署 控制与持续改进 评价结果 战略主 题 战略目标职能规划业务规划 监测与 评审 考核与 调整 制定年度经营计划 公司和部门 年度经营计 划 例：战略制定与部署过
9、程 回顾与总结 内 外 部 环 境 分 析 明确机会、威 胁、优势、劣势 集团高层讨论分析 形成集团战略 各二级公司根据集团 战略与目标调整本公 司战略与目标 各三级工厂根据二级 公司战略与目标调整 三年规划 各三级工厂和职 能部门根据公司 三年规划展开本 单位 年度计划 三级工厂应 用SWOT矩 阵 分析确定战 略 主题和目标 二级公司汇总各 三级工厂的战略 ，评审讨论后形 成二级公司战略 战略制定 过程结束 集团发展规划部汇总 各二级公司的战略 战略制定依赖于全过程中每一阶段的结果是否 良好，如果前期的调研分析工作没有做好，就很 难提出恰当的课题，确定中肯的方针目标。 战略制定的基础是相关
10、信息的收集，企业里如 果没有人研究信息就做不好战略。 2.3 战略制定过程的关键点 三年规划期 1、并不是所有方面都是可以预测的 2、并不是三年内都是可以预测的 3、即使可预测，其准确性也是问题 解决问题的法宝：预测 + 假设 + 定期调整 预测半年假设二年半 战略评审与调整 滚动制定新三年战略 2.4 战略分析和预测的局限性： 最终客户 零售商/分销商 公司股东 （成本/利润， 业务量） 其它利益相关者 ： 合伙人 雇员 . 公司成功的标准是“令利益相关者满意” 关键关键 成功因素成功因素 2.5 确定行业的关键成功因素 在明确了行业关键成功因素，并充分分析了企 业内外部环境之后，识别出企业
11、的优劣势及面临 的机会和挑战，通常可运用SWOT矩阵针对对企 业的未来发展有长期的、全局的、根本性影响的 问题，按照轻重缓急进行分析，得出多个战略选 择，再由决策层最终确定出企业总体的战略主 题。 2.6 战略的确定 2.7 战略分析选项：SWOT矩阵阵模型 18 潜在内部优势: 充足的财务资源 成本优势 规模效益 智力技术 企业文化 营销能力 潜在外部机会: 额外客户群 垂直整合 多元化 潜在内部弱势: 发展方向不明晰 设施落后 管理人才缺乏 市场形象不强 经销渠道不畅 成本高 潜在外部威胁: 低成本的外国竞争对手 替代产品的销售增长 法规要求 客户或供应商的讨价还价能力提 高 不利的需求变
12、化 SWOT 分析需要关注的方面 目标标设立的“聪聪明”（SMART）法则 Specific:明确而具体的 Measurable:量化可测的 Achievable:可以通过努力而实现的 Realistic:实实在在，可以验证和观察得到，非假设的 Timed:有时限的 2.8 战略目标的制定 目标是指主题所确定的活动在一定期限内要达到的水 平或应取得的成果，通常要用量化的指标表示。 2.9 战战略管理工具平衡记分卡 是由哈佛大学的罗勃特.卡普兰教授和波士顿的顾问 大卫.诺顿在1992年共同开发完成。 将企业绩效分为财务、顾客、内部流程、及学习 成长四个部分。 它不仅是一个指标评价系统，更主要的是
13、一个战 略管理系统，是企业进行战略执行与监控的有效工 具。 要使股东满意，必 须实现哪些财务目 标 财务方面 要实现这些财务目标 ，必须满足客户的哪 些需要 要使顾客和股东满意 ，哪些内部业务流程 是至关重要的 要实现这些目标，必 须为组织配备什么样 的人员 内部流程方面 学习成长方面 顾客方面 驱动因素 结果 平衡记分卡框架说明 平衡计分卡中所包含的平衡关系 结果与驱动因素 之间的平衡 财务指标和非财务 指标的平衡 企业的 长期目 标和短 期目标 的平衡 组织内 部群体 与外部 群体的 平衡 2.10 战略规划的制定 要研究为实现战略目标必须进行哪些活动，以及完成活 动计划应做哪些工作； 并
14、确定这些活动进行的时间周期及所需要配置的各种资源 （包括人、财、物）； 将工作分配给各个相关单位，同时设定项活动的绩效监测 指标及评价尺度； 并确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关 方。 内外部内外部 环境分析环境分析 战略战略主题主题 战略战略目标目标 行动计划行动计划 规划及部署规划及部署 资源需求资源需求 n未来三年内竞争对手会怎么做 n怎样的战略调整才能进行有效反击 n如何提升核心能力，应制定怎样的职能战略 n如何推进企业转型，应制定怎样的业务战略 n 战略愿景 n 战略目标 n 国家宏观政策对行业的影响 n 竞争对手的分析和成功经验 n 我们具备的竞争优势和差距 n 我们
15、产品的目标市场和用户需求 n重大行动计划时间表 n具体活动的负责单位 n资金需求 n人力资源需求 n 公司在本战略期内向什么方 向发展及解决什么关键问题 现状总结现状总结 与分析与分析 n 公司上个战略期目标完成情况 n 取得的成就与存在的主要问题分析 2.11 公 司 战 略 规 划 的 主 要 内 容 某 公 司 质 量 子 规 划 一、公司质量现状 目 录 十一五规划期间质量工作成效 二、20092015年质量规划 质量发展形势分析 公司战略与目标要求 职能工作目标 产品实物质量水平 三、工作思路与重点工作 队伍建设 四、资源需求 质量管理体系建设 质量与可靠性技术建设 质量保证手段建设
16、 2.12 职能子规划的内容 【案例】 职能工作指导思想 年度计划要确定下一年要采取的具体行动。 要有清晰的时间安排。 明确谁来为计划中的每项“行动”负责。 计划中的每项“行动”必须有一个或一个以上的具体、直接的 目标作为行动的结果。 年度经营计划把一般战略和总体战略转变为“行动”， 它包括四个方面： 2.13 规划的展开年度经营计划 战略规划三年期滚动示意图 2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年 第1期战略 2009年11月份开始调研、 分析和制定，并部署展开 第2期战略 2010年11月份开始调研、分 析和制定，并部署展开 第3期战略 2011年11月份开始调研、分析 和制定，并部署展开 第4期战略 2012年11月份开始调研、分析 和制定，并部署展开
