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1、GE公司的文化、 管理及运作体系 GE公司成立于1896年，创始人是托马斯爱迪生 GE公司第一年就获得利润27.077万美元，到2000年营业 额为1300亿美元。 GE公司每年利润都保持两位数字增长（911事件对GE公 司造成损失近5亿美元。） GE公司经营范围是大跨度领域产品，大到飞机发动机， 小到电灯泡。 简 介 GE公司的文化、管理及运作体系 通用电气的杰克委尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为 全球第一CEO。从1981年入主通用电气起，在短短20年时间里，委尔 奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第 十位提升到第二位。他所推行的“六西格玛”标准、全球
2、化和电子商务 ，几乎重新定义了现代企业。同时，这位锐意改革的管理奇才还开创 了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”的 管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格 ，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾金字塔式的官僚 体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。在取得成功的同时，他本人 也成为世界上最令人仰慕的商界领袖。 董事长兼首席执行官：杰克委尔奇 巨人企业的三个特点 多元化的经营 成长、发展 人才 GE公司的模式： 多元化的业务 行之有效的运做系统 优秀的人才 GE公司的价值观是： 以极大的热情全力以赴的推动客户成功。 视“六个西格玛”质量为生命确保客户
3、永远是其第一受益者 并用质量去推动增长 坚持完美，决不容忍官僚作风 以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在 意其来源 重视全球智力资本及其提供者建立多元化队伍去充分利用它 GE公司的价值核心是：诚信 什么是六个西格玛？ 六个西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量控制 的理念、程序和方法。西格玛是一个描述运做的结果与标准值之间偏 差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所 加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然 后再乘以100万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。 六个西格玛有别于其他诸如全面质量管理（TOM）、最佳实
4、践法 和日本式的质量控制手段。这一方法要依据严格的数据采集和统计分 析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。 六个西格玛的另一个特殊之处是训练和部署一支叫做“黑带”的“步 兵队伍”，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这 一术语借用于空手道，意味着大量的相当的技术水准和级别）。 六个西格玛质量管理 - 程序 明确谁是你的客户，以及 他们对你的产品和服务最 重要的需求是什么 通过一些统计学的方法 使变化因素控制在可接 受的范围内 确认影响CTQs的关键 内部运做过程，并衡量 影响CTQ的差错 确定关键的变化因素及其对CTQ的影 响，因此确定可接受的最大范围的变 化，通过改进
5、程序以确保变化因素控 制在可接受的范围之内 确 定 衡 量 改 进 控 制控 制 了解为什么会 出现差错 1、在未来同竞争对手区分的是质量 2、最上层领导人是全力支持，坚决执行的，而推行质量的阻力人 3、不断改善过程流程： 提高效益/ 降低成本 4、如何提高客户满意需求的能力2-3年开展一次主题运动， 主题运动是由最高层的资深的黑带大师制定 5、员工必须人人学习6个西格玛考试发证持证上岗 6个西格玛提供了一个过程，不断改变流程，达到目的。 不改变流程： 定义测量现状分析改善控制 改变流程： 定义检测现状分析再设计检验 用6个西格玛设计全新的流程 GE公司的经营理念: 从不赔钱，而是更多的去赚钱
6、。 GE公司的CEO的首要任务:增长。 GE怎样实现全球化？ 全球化 服务六个西格玛 电子商务 1300万美元销售额中，服务占70% 买、卖、研发 从美国到欧洲、亚洲以及中国 供应链中的719个部件来自于147个国家地区的82个公司。 研发大 销货大 供应小 哑铃形式 最重要是管好全球化的供应链 GE的电子商务 电子商务是一种新的技术、手段、工具、机遇。 电子商务不是业务的本身： 不能代替良好的竞争战略 不能代替业务流程 要贯彻执行 电子商务体现了公司的价值观：快速、简化、自信。 电子商务首先是商务，只不过是更便捷、更简单、更好的商务。 采购议价 电子竞价 成本降低 交易 效率 控制 制造（内
7、部） 消灭中间商快速降低单价 销售（客户） 会有更多的市场份额 更高的利润 电子商务是无边界的工作方法 供应商 客户员工 为什么需要电子商务？ 速度 数据 协作 知识（传播） 顾客 价值 GE公司如何开展电子商务? 行动方案 销售（客户）采购（供应商） 网上客服中心 增值服务 呼叫中心支持 网上协作 GE网上交易平台 以客户为中心ACEC 直接：外部网 非直接 电子竞价 电子帐单和付款 采购门户 需求电子化汇总 货物电子化管理 制造（内部）信息技术 消除内部多余程序 网上学习 GE内联网 网上会议 员工福利 差旅中心 电子化工资 E-commerce 供应商的公平性 Moved Towards
8、 on 70/70/70法则 M/B/S证券管理 简单网络应用程序 VS 关键任务 VS 突破 网络模型 将电子商务进行到底 ! 走慢是为了“走快” 用典型范例来指导 快速产生效益，将项目细分 取消并行途径让大家别无选择 用边缘的业务做尝试，最终引入核心任务 确保职能部门将变革落在实处 网上培训，考核，考核。 GE在全球化的市场竞争中：3S S: 步子再快一些 S: 胆子再大一些 S: 产品再多一些 一个中心、两个基本点 客户满意员工满意 股东权益 $ 双线管理的部门有： 财 务 部 人 力 部 法 律 部 以上部门可以向老板说“不”字 GE公司的运营管理机制 承诺：A、业绩 B、变化（应变）
9、包容性 C、诚信 最佳创意和做法、并将其付诸实施 GE公司的运营系统 核心：1、计划 2、业绩及可靠性 3、持续改进 创新、成长、结果 CEO领导的重要管理程序 高级管理大会 宗旨： 检讨上一年度经营业绩 分享最佳业务做法 展望当年工作重点和要求 参与者： 公司500位经理 次数：1次 CEC 宗旨： 经营业务检讨 找出关键议题 确定解决方法 参与者： 各集团业务“CEO” 次数：4次 Session C 宗旨： 从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业 绩及效率 找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求 后备梯队培养、识别人才 参与者： 各级高级经理/人事部门 次数：1次 Session
10、 I 宗旨： 今后三年经营计划 三年内业绩预测 投资要求 参与者： 高级业务经理 次数：1次 Session II 宗旨： 确定年度计划（月度化）指标 确定全套考核指标 汇总和最后通过业绩计划和考核指标 参与者： 高级经营经理 次数： 1次 Session D 宗旨： 检讨公司内部规章、制度执行情况 法律风险、经营风险、防范议题 参与者： 法律部门和经理 次数： 1次 GE运营制度 业务过程与各种会议相结合，形成了高效的运营系统，推动着业务和文化上的变革。 业务过程 领导人会议 例如：三月份的CEC会议侧重阶段C的日程及首要任务 六月份的CEC会议介绍阶段C的结果并突出阶段一的日程及首要任务等
11、等 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 高级经理人大会 Boca 阶段D诚信 （每季度一次） 公司执行官会议 （CEC） 阶段C 组织/招聘/接班人 CECCECCEC 阶段一 战略 公司管理人员会议 （COM） 阶段二 （SII/CII）应运计划 高级领导人会议：四个季度的会议分配 第一季度 一月：研究新一年的战略任务，推出行动计划。 制订最低的目标任务和极限任务 全面贯彻实施 二月：全面动员贯彻执行公司战略举措、 三月：业务结果 早期发现 客户反应 战略举措资源是否充足 业务管理课程（BMC）建议。 600名GE全球业务部门的领导每年一月相聚，对去年
12、的业绩作出评估，并 决定新一年的公司战略举措，接下来的任务是在全公司全面彻底贯彻执行这些 战略举措。 第二季度 四月：总结一季度战略任务的执行情况，资源分析， 客户信息，在线员工的调查，核对信息的可信度。 五月：评估各级人员执行任务的可靠性 用又红又专的人才 显著业绩需求发展 要求加速发展 红 专 升职 常见的人 X 危 X 危 出去 结果： 10% = 优秀 可以提升 / 不一定 40% - 90% = 中间 10% = 要进行改进、培训、出去 公司战略举措层向GE领导层汇报他们的进展。与此同时，向11000GE员 工派发无记名总裁调查表，征求对实施公司战略措施的真实反馈。 六月：评估上半年
13、业绩及全年业绩执行的可靠性 高级领导人会议：四个季度的会议分配 第三季度 七月：讨论三年内战略目标 八月：同七月 九月：同八月 来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示 业绩通过这个平台各个业务集团可清楚的了解自己的差距。 高级领导人会议：四个季度的会议分配 第四季度 十月：高级管理人员的交流、沟通、统一 十一月： 十二月：总结本年度任务完成情况 总结经验及教训 变革 一轮结束，另一轮开始，确定来年的预算，人事和业务方案。连续的业务 检查和分析确保合适的人在合适的位子上，以保证公司的长期成功。 高级领导人会议：四个季度的会议分配 GE运营系统四个阶段 阶段一：全球产品计
14、划 1、产品技术评估 客户的要求 产品的竞争力评估 技术及产品开发资金计划 1、2、3代（包括新产品）的研发计划 （根据六个西格玛而设计） 2、市场评估 竞争力的评估 业务发展战略 关键要素 A、市场大小 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 B、市场趋势 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 C、产品的覆盖面 按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分 D、竞争 主要竞争对手情况 主要竞争对手产品 主要竞争对手渠道 市场进入的战略 市场进入的利弊 产品在全球范围内的情况 3、人力、技术及市场情况的整合协调 E: (见下页） E、总体的商业环境 WWPP 产 品 档 次 价 格 区 域
15、市场部根据以上表格 细分 上报 汇总 总部 市场部有权否定某一新产品的上市 阶段二：指定年度运营计划 预算 投资资金 预计销售目标 营运利润 / 现金流量目标 关键要素 A、财务目标 订单 利润 库存 销售 资金周转 应付 毛利 平均售价 B、财务目标的细分 金额 时间 数量 产品和档次 区域 C、分销渠道 直接销货 区域性 分销层次数量 买断和提成 排他性 付款期限及条件 D、组织结构及运行方式 E、成本结构可变成本 / 固定成本 F、销售构成 业务部门 产品 档次 区域 G、利润构成 业务部门 产品 档次 区域 可量化的业绩评估指标 最大化 奖励 明晰的评估系统 （财务） A、业绩：B、可靠性： 非中央集权的领导模式 团队文化及可信赖的领导 运做节奏 如：销售人员的评估 可变成本 - 毛利 - 固定成本 = 税前纯利（ + 或 - 非营业的损失）- 税金 = 利润 一、 二、矩阵式的管理 要求所有的员工都要每年有计划、目标、量化。 数字可证明一个人的业务的好坏 六个月完不成任务就换人 阶 段 三：机构 深入人心的管理过程 自下而上和自上而下 减少仪式/公文 充分互动 为首席执行官分配人力资源提供基础 （财力 人力 技术） 阶段三的年度周期 每年度的阶段C过程的中心
