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1、员工面试技巧与甄选方法员工面试技巧与甄选方法 要求一：职业形象简要概述：销售人员应当“色艺双全”，其中的“色”是与客户交往中展现的形象、谈吐、举止缮。“艺”则是对产品的理解、销售技巧的掌握。销售人员应该给客户留下谈吐得体、举止端庄的“第一印象”。甄选技巧：中仔细观察应聘人员的每个细节，包括举手投足甚至一个眼神。含糊其辞、畏手畏脚的应聘人员不予考虑。另外，推销需要的是脑力的全力开动以及肉体的全力冲刺，所以销售售人员一定是精力充沛的。过程中精神萎靡倦怠的应聘人员员都属淘汰之列。要求二：亲和力简要概述：“见面熟熟”是一种才干，这种人天生对别人感兴趣，喜欢与人交往往，容易发现他人优点，富于同情心，待人
2、真诚。实际上，以客户需求为出发点，站到客户立场上为对方着想可以消消除客户的对立意识。这种才干有利于在销售活动中迅速推推进客户关系、发展内线并获取重要信息。甄选技巧：与与应聘人员接触是否有一见如故的感觉？对方是否有意而主主动地拉近你们双方的距离？你能否清晰地感受到他的真诚诚？要求三：沟通能力简要概述：友好地与客户进行清清晰、简洁的语言或书面交流是一名销售人员的必备素质。甄选技巧：面试交谈中可了解应聘人员语言表达是否清清晰流畅。沟通好手会注重身体语言的运用，如身体前倾、频频点头、抱以微笑、目光接触等。要求四：专业知识识、行业背景、销售经验简要概述：具备专业知识和行业业背景意味着较高的起点，可减少岗
3、位培训的成本投入。以以往成功的销售经验是对应聘人员销售素质的最好验证，如如此可降低招聘选拔的风险。甄选技巧：不要只看对方简简历上所写的签单个数和签单额，可按下列方式判明真伪去去掉水份。采用结构化面试方式，对于销售员的应聘应灵活活使用追问技巧。如你去年一年的销售业绩怎样？基于对方方回复，重点跟进（此处是追问）其中一至几个项目，客户户是如何挖掘的（签单信息的获得）？如何推进客户关系？怎样判断“关键人物”？如何设置内线？整个项目跟进过过程中都有谁参与？你在跟进过程中是什么角色？为判明真真伪再深入（又是追问），你在这个角色中做了哪些工作？工作中遇到哪有问题？这些问题你是如何处理的？报价是是如何产生的？
4、在项目推进过程中，你是如何调配公司内外外部资源的？要求五：自信、勇气和韧性简要概述：受受到冷遇、遭到拒绝、长时期不开单都是销售员常见的境况况，如果不能跨越这一障碍很难有所收获。我们在以往交流流销售员应具备的素质时开玩笑地提到了“不要脸”、“不不怕死”、“死缠烂打”，实际上就是百折不挠、愈挫愈勇勇。经得起孤独、耐得住寂寞方能等到最后的“天道酬勤”。甄选技巧：询问对方经历中对待压力和挫折是如何处处理的，举出具体事例。要求六：关注细节简要概述：推进客户关系过程中关注细节相当于捕捉对方动情点，可可拉近与客户的心理距离。比如客户的子女入学、过生日、企业厂庆之日打一个电话、送上一份小礼物等。甄选技技巧：要
5、求应聘人员描述以往工作中关注细节的具体实例。其他：一个合格的区域经理，还需具备进取心、说服服力、感染力、应变能力、判断能力、把握原则（不能无原原则的妥协）、团队合作精神缮但就目前积累，甄选识别的的难度很大。以判断力为例，首先对判断力定义：能够够抓住他人容易忽视的复杂问题和事物，能从不同角度思考考问题，并能冷静、客观地分析问题。在利用智慧和经验进进行决策前，能够对信息进行批判性地研究和分析。能够对对传统假设和做法提出疑问，并能提出自己的原始想法和改改革措施。实际工作中我们可以通过大量会议交流和案例例研讨以及实际工作处理结果验证来大致了解一个人的判断断力，很难想象通过面试中的一两个情境模拟就能准确
6、识别别一个人的判断力。针对每一种能力找出有效的选拔工具和和手段，这是一个研发的过程。如何任何艺术，磨炼才干面面试的艺术是需要时间和专注的。如何对应聘者谈薪资 esp international人力资源部经经理 刘 兵和应聘者谈薪资问题了，气氛可能会显得尴尴尬，究竟应该如何和应聘者讨论薪资问题？当双方的期望望有差距时，又应该如何处理呢？面试中，经理谈着公司司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平平顺。但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的的空间。公司要怎样和应聘者谈薪资问题，
7、才能不陷入应应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许许多两种极端状况？应该尽量避免：一、掀出所有底牌许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知知应聘者真正能接受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者者：“在我们公司，这个职务的薪资是5000元，你希望望的待遇是多少？”许多应聘者为了先得到工作机会，回答答就会是“大约5000元”。有些公司喜欢在一开始就就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法法对公司不利。建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值。这种做法一一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方方面又保留了谈判空间，遇到
8、经验丰富或者条件极佳的应聘聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。二、询问理想待待遇经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待待遇是多少，而不是他们目前或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。相反地，如如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应应聘者在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议空间。如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差差距便是谈判的
9、空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流流等。但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高高给薪值很多，面试主管应该立刻诚实告知应聘者，以避免免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让让步。这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低薪获得得人才。三、要知道薪资的上下限在与应聘者谈论薪
10、资资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，公公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无无功。在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为为多少。因为公司必须顾及财务能力，以及内部给薪的公平平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。四、别开始就谈谈薪资面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主主管需要在面试过程中积累对应聘者足
11、够的了解，也需要让让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘聘者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思思考的机会。五、避免双方没有清楚讨论要让应聘者对对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目目前或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职者。然而而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题题，或者回答不清楚
12、，建议面试经理这样告诉应聘者：“我我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”另外外，面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你5000元的薪薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双双方的惊讶。六、不能忽略其他报酬一个职务的报酬并并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办办法
13、在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正正价值，以增强对应聘者的吸引力。此外，面试经理可以以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照照。七、态度应该诚恳面试是公司和新员工关系的起点点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖卖一样的交易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最最适合的员工。公司如果在谈论薪资上耍了太多花
14、招，例例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代代价。聘用后的激励与培训经过一系列的特质考察，通通过的人就能加入到企业的销售行列。但并不表明只要具备备了这些特质，就一定能成为优秀的销售人员，他们中间也也会产生分化：有特别优秀的，有表现一般的，自然也有业业绩落在后面的。此外，企业的日常管理、培训、绩效考核核等方面的运作也会给销售人员的业绩产生影响，虽然这种种影响是有限的。那么，面对这些表现各异的人该怎样进进行管理呢？培训需要注意以下
15、几点：1、培训必须在在产品投入市场之前进行。否则等市场做坏了再去弥补会事事倍功半；2、培训前必须了解销售者特质，固执己见和没没有理解欲望的人，以及缺乏自我动力的人很难在培训后取取得效果；3、知道什么是不可以培训的。如人际交往能力力，取悦心理，推理判断能力等；4、培训是针对销售人员员的强项还是弱项？实践表明，对强项进行培训，得到的效效果更佳；5、根据不同人员的可提升领域，分设单独的培培训班。不同的管理模式不同的管理模式对企业销售人人员也会有影响。集权式管理手段相对来说比较压抑、严格格，虽然能让落后的销售人员的工作得到鞭策和激励，但却却会抑制优秀销售人员的业绩，因此，许多企业为鼓励销售售人员，特别
16、是优秀人员的积极性，常采取民-主式的管理理手段。但实际上，光“集权”不行，光“民-主”也不行行。只有兼容集权与民-主式的管理手段才是最合适的，我我们姑且把这种手段称为“优势管理”。对于业绩优秀者，混合式的“优势管理”手段更有效。考评严格的考评评能强制性提升落后销售人员的业绩，却会给优秀者带来束束缚；但是没考评或者考评标准单一化也达不到考评的目的的；因此在考评上也应根据员工分类来拟订计划。附录：销售人员招聘的程序招聘信息发布填写申请表初步筛选笔试面试（第一次、第二次）其他他测试录用决策通知录取者和落选者1.面试笔笔试前的行政安排：致信给未接到面试通知的可能入选和和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表表，致信给落选的求职者
