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1、东莞培训网Http：/ E-MAIL：bz01 课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点： 1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。 2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。 3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。 管理能力技术总结 管理能力与技术 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 拟订计划 制定决策 解决问题 1 思维技能 管理能力与技术 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS n“这里躺着一位善用比自己能力更强的人。” 卡内基的墓志铭 团队建设 领导
2、力 培育部属 2组织技能 管理能力与技术 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 制定标准 成果管制 绩效考核 3绩效管理 管理能力与技术 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 主持会议 沟通表达 个人管理 4专业风采 思维能力是首要的能力 nDO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.杜拉克 （要做对的事，再把事情做对。） n思维能力最重要、最抽象、最难培养。 管理人才的素养 管理人才是什么样的人？ n识途老马？ n领导？ n知名人士？ n个人英雄？ n担任管理职务为职业的人才； 管理人才
3、的素养 n职业管理人才是以专业管理能力，协助 企业拥有者进行经营管理职责的人，其 对于现代企业的运作能力，必须使委托 他的股东们能够获得高度的信赖与应有 的回报。 管理人才的素养 基本素养 外文方面 数字方面 经营方面 阅读理解 方面 专业方面 话题方面 健康方面 兴趣方面 仪表方面 表现力方面 职业经理人 的基本素养 外文方面 数字方面 经营方面 阅读理解 方面 专业方面 话题方面 健康方面 兴趣方面 仪表方面 表现力方面 大专以上 程度 能在国外通行 精通资产 负债表、损益 表的内容 能带领10人 左右的部属 了解政治、经济、 社会、宗教、文学、 艺术、国际等问题 具备医学、食物 运动方面
4、的知识 精通一种 以上技能 服装、仪容 要符合身份 突然被指名 发言，毫不费力 地畅谈5分钟左右 能在众人面前 畅谈一小时左右 职业管理者所需要的职业化能力 nK专业知识（专业、商业、法律、产品、科技、管理 等） nA敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、 不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属） nS纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力 以及专业风采） 职业管理者的七项恶习 1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情； 结果：无法标准化、定型化，效果不佳； 3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；
5、 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知要做什么工作； 结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； 结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任； 6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作； 结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升 ； 7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被 上司斥责，就尽到管理者的责任； 结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者； 如何培养职业管理者 n第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与 个人都需要）；
6、 n第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情； n第三：接受先进的系统化培训； n第四：建立支持系统（学习、研讨会等）； n第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透 过实践修正升华学习的理论。 市场经济的特性 n供需法则 n需求：客户 n供给：公司与竞争者 n自由竟争 n比对手更有效果与效率 n提供更有价值的产品与服务 现今医院面临的挑战 n变化增快 n竞争激烈 n需求更多 n成本提高 二十一世纪医院竞争的十大趋势 快速反应能力 学习型组织 权利结构特征 文化管理 满意目标 创新 知识 整体战略 没有管理的管理 弹性系统 将人力化为 企业团队 决战 成败的关键 最重要的资源 未来管理 的主旋律 管
7、理文化的升华 医疗行业 医院环境发展 的十大趋势 模块化 虚拟化 知识化 网络化 反中介化 集中化 创新化 一体化 协调化 全球化 整合 知识经济 划一条线 就值一万美金？ 苹果？ 知识？ 知识的边际 收益递增？ 医院成功要诀 开发客户 保住客户 外部效能 内部效能 高层主管的任务 n建立愿景 n制定战略 n分配资源 管理工作 理念战略 一般管理 业 一般管理 战略理念 中层主管的任务 制定标准 实施管理 建立程序 企业愿景与文化 战略与组织 团队、管理、领导 具体的人 、财、物 个人态度 何去何从？高阶主管 攻、守、规模？ 初阶主管 中阶主管 所有职员 管理架构 员工素质平台 员工管理平台
8、员工技能 职业管理者的基本素质 K H S A M 强烈的动机 专业知识 良好习惯 积极态度 纯熟技能 职业管理者应有的动机（M） 生活质量 自我实现 事业成就 部属支持 上司认同 职业经理人应有的知识（K） 法律 公司 行业 产品 政策 职业管理者应有的态度（A） 主动负责 忠诚肯干 以身作则 追求卓越 乐观积极 职业管理者应有的习惯（H） 善用时间 掌握信息 保持健康 自我反省 终生学习 职业管理者应有的习惯（H） 个人成功 公众成功 互赖（我们） 独立（我） 依赖（你） 1、主动积极 2、以终为始 7、不断更新 5、知彼解己 6、统合综效 3、要事第一 4、双赢思维 职业管理者应有的习惯
9、（H） 3、要事第一 个人管理的习惯 6、统合综效 创意合作的习惯 1、积极主动 个人愿景的习惯 4、双赢思维 人际关系领导的习惯 5、知彼解己 同理心沟通的习惯 2、以终为始 个人领导的习惯 7、不断更新 持续更新的习惯 管理的定义 n通过别人使活动完成得更有效的过程。 n运用各项技术； n使用各种资源； n达成组织目标。 管理对象（资源） n人、时、物、钱、 n客户、信息、技术 设定目标 组织资源 激励与沟通 评估绩效 培养人才 （含自己） 职业管理者 的工作？ 医院三种性质的工作 策略性 工作 管理性 工作 专业性工作 事物性工作 策略性 工作 管理性工作 专业性、事物性工作 昨天今天
10、电脑化，部属有更多时间 思考工作，要求更有 意义的工作 市场环境变化，客户 更成熟，产品更新快 更多的关心 策略性工作 评价管理者的新标准 n工作是什么？ n工作是对他人产生价值的一种活动； n价值是什么？ n价值是对他人产生的一种贡献。 效率提升 生产力提升 客户满意度 竞争优势赢取 管理者贡献 的关键点 管理者贡献 的关键点 过去现在 管理与领导的区别 第一项制定计划 n计划的重要性 n计划的定义 n计划的要素 n计划的种类 n目标型计划的步骤 n目标型计划的技巧 企业战略、战术、执行计划的结构与区别 管理循环 P D C A 计划 执行 修正 检查 PDCA循环的特点 n周而复始； n大
11、环带小环； n阶梯式上升； n统计的工具； A C D P 统计的工具 nPDCA典型的模式称为： n“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具” n四个阶段PDCA； n八个步骤： 1、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图） 2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图） 3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图） 4、针对主要原因，采取解决的措施；（5W 1H） 回答“5W 1H” nWHY为什么要制定这个措施？ nWHAT达到什么目标？ nWHERE在何处执行？ nWHO由谁负责完成？ nWHEN什么时间完成？ nHOW怎样执行？ 八个步骤（续） 5、执行，按措施计划的要求去做；
12、 6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排 列图、直方图、控制图） 7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； （制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度） 8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中 去解决； 七种工具 1、直方图； 2、控制图； 3、因果图（鱼骨图）； 4、排列图； 5、相关图； 6、分层法； 7、统计分析表； 计划的重要性 重要性 预见性 掌握度 集中性 分析工具：环境分析图洋葱图 宏观环境分析 中观环境分析 微观环境分析 医院内 部分析 Spider DiagramSpider Diagram Patient Focus Prepared
13、Human Resources New Products/ Services Continuous performance improvement Technological Support Excellent Good Adequate Poor 鱼骨图（因果图） 结果 设备人力 资金方法原料 原因 原因 原因 原因 原因 计划的定义 n设定目标 n指明路线 n资源预计 n “计划是设定目标，以及决定如何达成 目标的过程” 计划的 三个特性 前瞻性 决策性 目标导向性 计划的要素 n清晰的目标 n明确的方法与步骤 n必要的资源 n可能的问题与成功关键 不同阶层主管负责计划的内容 中阶主管 制
14、定计划 的目的 计划要能配合实现上级主管 的目标、策略 计划要能实现自己部门的任务 计划要能成为部属行动的依据及 评价部属工作成果的重要基准 拟订计划 n管理者的首要任务便是能制定计划 长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计 划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预 算等； n关键技巧 分辨三种不同类型的计划 n有特定目标非例行性的项目管理计划 n例行工作的日常管理计划 n处理问题的处置计划 拟订计划的工具 n目标树、SMART法则、 n先后顺序排列法、心理图象法、 n甘特图、PERT（计划评审法）图等； 计划的种类 目标型 例行型 问题型 制定计划的起点 n上级的需求（目标、要求、战略、策略
15、）； n部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么 ？）； n例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强 的工作）； n应对未来的需要（人才培养、技术开发）。 目标型计划的步骤 描绘结果 任务展开 统计资源 排列进度 重点管理 确立目标 描绘结果 n清楚生动描绘期望结果 n使用视觉、听觉、想象 n可用图片、模型、图表 任务展开 n心理图象法 n目标树 列出所需任务 展开到能掌握为止 任务展开 n心理图象法 任务 何时 什么 谁 为何 资源 创新竞争力 业绩 产品 产量 生产主管 营销主管 三月完成 一月完成 人员 资金 一 幅 逻 辑 结 构 清 晰 分 析 地 图 财务构面 增加营业收入 提高生
16、产力 降低成本 提高资产报酬率 提高资金 运用效率 扩大市场份额 减少应收账款 提升来自顾客的价值 增加顾客 满意度 增加顾客 订单份额 开发配送一 及汽车业客户 识别并满足 顾客价值主张 建立顾客策略 建立作业优势 控制合理库存缩短作业周期 降低作业成本 增强内部 协调能力 提高生产品质 发展差异化作业能力 提高员工生产力 提高公司IT能力 加强员工和公司 目标的一致性 激励员工 提高员工技能 顾客构面 过程构面 学习构面 统计资源 n列出所需资源 n分成必要、必须 n统计与评估 n掌握关键资源 统计资源 物与设备 预算 排列进度 n依照顺序排列 n使用PERT 或甘特图 n评估与修正 安排进度 已实施；未实施； 重点管理 n成功关键（找出1、2个关键要素） n待解决问题 n里程碑（起点、分叉、结合点） 目标计划举例（业务增加20%） n步骤： n背景分析 n
