建设性的团队冲突综述

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1、好的知识让我们共享好的知识让我们共享, ,让我们共同进步让我们共同进步! ! 建设性的团队冲突建设性的团队冲突 课课 程程 提提 纲纲 什么是冲突什么是冲突. . 冲突的作用冲突的作用. . 处理冲突的五种策略及运用方法处理冲突的五种策略及运用方法. . 处理冲突的艺术处理冲突的艺术. . 营造建设性的团队冲突的四种方法营造建设性的团队冲突的四种方法 . . 什么是冲突什么是冲突 冲突冲突: :是指两个是指两个( (含含) )以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。冲以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。冲 突的实质是观点差异。突的实质是观点差异。 定义: 对冲突的定义丝毫没

2、有暗示其消极性或破坏性。 冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认 知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教 信仰不同等因素所致。信仰不同等因素所致。 冲突产生的原因: 冲突的阶段和过程: 阶段1 潜在对立 阶段2 认知与个性化 阶段3 行为意向 阶段4 冲突爆发 阶段5 冲突结束 沟通沟通 目标目标 结构结构 个人个人 知觉到冲突知觉到冲突 感受到冲突感受到冲突 处理冲突处理冲突 的意图的意图: : 竞争(暴力) 回避 迁就(包容) 协作 妥协 冲突明朗化冲突明朗化: : 自己的行为 他人

3、的行为 增进团队绩效增进团队绩效 降低团队绩效降低团队绩效 【举例】 企业各部门因为目标存在差异的不同、工作性质不同、同企业各部门因为目标存在差异的不同、工作性质不同、同 时缺乏沟通，很可能产生矛盾而引起冲突。时缺乏沟通，很可能产生矛盾而引起冲突。 因为相互沟通不畅，而逐步导致冲突的升级。因为相互沟通不畅，而逐步导致冲突的升级。 传统思维中，冲突似乎往往与无理取闹、各执己见、暴力破坏等词汇联系传统思维中，冲突似乎往往与无理取闹、各执己见、暴力破坏等词汇联系 起来，人们认为团队合作就是要保证内部和谐，任何冲突都会有害于团队工作起来，人们认为团队合作就是要保证内部和谐，任何冲突都会有害于团队工作

4、，因此有些团队管理者也往往对冲突讳莫如深，采用各种手段来回避和掩盖。，因此有些团队管理者也往往对冲突讳莫如深，采用各种手段来回避和掩盖。 传统思维对冲突的迷思: 迷思迷思1 1：冲突会破坏人际和谐冲突会破坏人际和谐 迷思迷思2 2：冲突会损害绩效冲突会损害绩效 迷思迷思3 3：冲突管理的目的是将冲突消弭于无形冲突管理的目的是将冲突消弭于无形 与一团糟的团队相比，优秀的团队中不见得冲突与一团糟的团队相比，优秀的团队中不见得冲突 更少。然而，优秀团队中的冲突更多的是良性冲突。更少。然而，优秀团队中的冲突更多的是良性冲突。 管理学家认为，冲突可以分为两种，即功能正常的冲管理学家认为，冲突可以分为两种

5、，即功能正常的冲 突（简称建设性的冲突）和功能失调的冲突（简称破突（简称建设性的冲突）和功能失调的冲突（简称破 坏性的冲突）。坏性的冲突）。 区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影 区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影 响。如果能把团队内的建设性冲突维持在一定水平，响。如果能把团队内的建设性冲突维持在一定水平， 不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通， 从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高 团队绩效。团队绩效。 冲突的分类: 建设性的团队冲突建设性的团队冲突 破坏性的团队冲突破

6、坏性的团队冲突 【举例】 企业家典范的通用电气前任企业家典范的通用电气前任CEOCEO杰克杰克. .韦尔奇就十分重视建韦尔奇就十分重视建 设性团队冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突设性团队冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突 和不分彼此，是他的唯一管理规则和不分彼此，是他的唯一管理规则企业须反对盲从，每位企业须反对盲从，每位 员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨 论，并能尊重不同意见论，并能尊重不同意见 如何解决主管之间的冲突的作者霍华德.葛特曼这样说道：“每 个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭

7、口不提”。他鼓励大 家在会议中公开主动地发表不同的意见，传递和营造一种“冲突并 不可怕”的氛围理念，从而激发团队的建设性冲突。 【举例】 日本索尼公司总裁盛田昭夫说：冲突给日本索尼公司总裁盛田昭夫说：冲突给 我们带来的不仅仅是苦难，它同时也给我们我们带来的不仅仅是苦难，它同时也给我们 以机遇，带给我们新的和谐与平衡。员工中以机遇，带给我们新的和谐与平衡。员工中 不同的意见越多越好，因为它带来的最后结不同的意见越多越好，因为它带来的最后结 论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险 ，有益的冲突会给组织内部带来，有益的冲突会给组织内部带来“ “气氛的清气氛的清

8、新新” ”。 课课 程程 提提 纲纲 什么是冲突什么是冲突. . 冲突的作用冲突的作用. . 处理冲突的五种策略及运用方法处理冲突的五种策略及运用方法. . 处理冲突的艺术处理冲突的艺术. . 营造建设性的团队冲突的四种方法营造建设性的团队冲突的四种方法 . . 冲突的作用冲突的作用 冲突的破坏性作用。冲突的破坏性作用。 冲突的建设性作用。冲突的建设性作用。 冲突与绩效的作用。冲突与绩效的作用。 冲突的破坏性作用：冲突的破坏性作用： 1、耗费时间； 2、妨碍组织的整体发展； 3、带来个人情绪上和身心健康上的亏损； 4、导致组织内耗； 5、极高的经济代价； 6、组织内形成对立； 7、导致信息失真

9、。 【举例】 爱多电子有限公司，陈天南与胡志标的冲突，最后导致企业的灭 亡。 冲突的建设性作用：冲突的建设性作用： 1、增加才干和能力； 2、带动创新和改变； 3、学习有效解决和避免冲突的方法； 4、对组织的问题提供诊断资讯； 5、团队建设。 【举例】 联想集团的折分重组案例 冲突与绩效的作用：冲突与绩效的作用： 情境冲突水平冲突类型内在属性绩效 A低或没有破坏性 冷漠的 停滞的 对改变没有反应 缺乏新意 低 B适量建设性 有活力的 自我批评的 创新的 高 C高破坏性 破坏性的 无秩序的 不合作的 低 A B C 高 绩 效 低 冲突水平 课课 程程 提提 纲纲 什么是冲突什么是冲突. . 冲

10、突的作用冲突的作用. . 处理冲突的五种策略及运用方法处理冲突的五种策略及运用方法. . 处理冲突的艺术处理冲突的艺术. . 营造建设性的团队冲突的四种方法营造建设性的团队冲突的四种方法 . . 对自己的关心程度对自己的关心程度 坚持自我坚持自我 合作精神合作精神 对他人的关心对他人的关心 不合作合作 不坚定坚定 避 免 妥 协 竞 争 合 作 包 容 图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标 表示满足自己的需求。从图中可以看到处理 冲突的五种策略： 只满足自己的需求，不满足对方的需求， 这是竞争（暴力）的策略； 既不满足自己的需求，也不满足对方的需 求，就是回避的策略； 只满足对方的需求，不满

11、足自己的需求， 是迁就（包容）的策略； 既要满足自己的需求又要满足对方的需求 ，则是协作的策略； 如果两方面都取中，一部分满足自己，一 部分也满足对方，就是妥协的策略 表现为 尽管别人有疑虑和不同看法，还是把意见或解决办尽管别人有疑虑和不同看法，还是把意见或解决办 法强加于他人法强加于他人 寻求更高的可控度寻求更高的可控度, , 和可计算的风险和可计算的风险 重视有形的结果和个人成就感重视有形的结果和个人成就感 希望自己的权力被尊重希望自己的权力被尊重 优点 提高办事效率，提高办事效率，迅速迅速完成任务完成任务 短期内在自己的利益短期内在自己的利益, ,强势地位强势地位, ,影响力和控制影响力

12、和控制 力方面有好的收益力方面有好的收益 缺点 无法吸收更好的建议；借助团队互补无法吸收更好的建议；借助团队互补 的专长的专长 很难维系团队的关系很难维系团队的关系 口服心不服口服心不服 长期会带来双输的风险长期会带来双输的风险 适用的情境适用的情境 必须立即采取紧急的行动时必须立即采取紧急的行动时 明显您更有理由，且占有优势时明显您更有理由，且占有优势时 为了组织长期的生存与发展，必须采取为了组织长期的生存与发展，必须采取 某些临时性的强制措施时某些临时性的强制措施时 竞争 获胜不是最重要的,但它是头等大事 避免 事缓则圆 表现为 临时或永久的拖延解决冲突临时或永久的拖延解决冲突 让时间冲淡

13、一切让时间冲淡一切 寻求不必为他人承担责任的自由寻求不必为他人承担责任的自由 避免压力和对抗避免压力和对抗 优点 可以争取更多的时间可以争取更多的时间 能够让冲突双方冷静下来能够让冲突双方冷静下来 可以暂时维系团队内部的关系可以暂时维系团队内部的关系 缺点 冲突并没有解决冲突并没有解决 会失去解决冲突的最好时机会失去解决冲突的最好时机 难以激发团队的动能和创造力难以激发团队的动能和创造力 没有学习和成长的机会没有学习和成长的机会 适用的情境适用的情境 冲突微不足道，或只是暂时性的，不值得耗费冲突微不足道，或只是暂时性的，不值得耗费 时间和精力来处理时间和精力来处理 冲突双方都很不冷静时冲突双方

14、都很不冷静时 包容 用仁慈去感化 表现为 把自己的立场放在次要位置上，牺牲自己的把自己的立场放在次要位置上，牺牲自己的 利益以维护与其他人的关系利益以维护与其他人的关系 希望借助对他人的关照和自我牺牲希望借助对他人的关照和自我牺牲, ,取得认取得认 可可 寻求信任他人的机会寻求信任他人的机会 优点 内部关系融洽内部关系融洽, ,团队凝聚力高团队凝聚力高 可能激发他人的潜能可能激发他人的潜能 缺点 不一定能得到最佳的结果不一定能得到最佳的结果 无法激发团队的智慧无法激发团队的智慧 过多的包容会变成纵容过多的包容会变成纵容 适用的情境适用的情境 维护关系比自身获胜的收益更加重要维护关系比自身获胜的

15、收益更加重要 非原则性的冲突非原则性的冲突 在短期内为避免团队分裂而必须维护团在短期内为避免团队分裂而必须维护团 队和谐的局面队和谐的局面 妥协 你退一步,我退一步 表现为 使各方都在自己最初的立场上做出让步，以使各方都在自己最初的立场上做出让步，以 达成各方都可以接受的目标达成各方都可以接受的目标 寻求公平寻求公平, ,合理和冷静的冲突处理合理和冷静的冲突处理 避免极端情况避免极端情况, , 期望融洽的结果期望融洽的结果 优点 尽量弱化冲突双方的差异，更强调双尽量弱化冲突双方的差异，更强调双 方的共同利益方的共同利益 平衡自身收益平衡自身收益, ,关系和时间投入关系和时间投入 缺点 通过交换

16、而带来的结果并不是解决冲通过交换而带来的结果并不是解决冲 突的最好办法突的最好办法 可能没有触及到冲突的真正核心，而可能没有触及到冲突的真正核心，而 是就事论事的加以折衷是就事论事的加以折衷 适用的情境适用的情境 冲突不是非常重要或者没有足够的时间冲突不是非常重要或者没有足够的时间 来寻求可以满足所有人愿望的解决办法来寻求可以满足所有人愿望的解决办法 的团队的团队 对团队而言，协议的达成要比没有达成对团队而言，协议的达成要比没有达成 协议更好协议更好 协作 1+12 表现为 冲突各方愿意共同了解冲突的内在原因，分冲突各方愿意共同了解冲突的内在原因，分 享信息，共同寻求对各方都有利的方案享信息，共同寻求对各方都有利的方案