华润超市-目标与绩效管理（适用一线）

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1、目标与绩效管理目标与绩效管理 （华润超市专题培训课程（华润超市专题培训课程适用一线适用一线 ） 企业导入企业导入HRHR系统系统 的难点和问题的难点和问题 几个关于几个关于HRHR系统的问题系统的问题 为什么： l中国很多企业导入人力资源 管理系统往往是“成效甚微” ？ 为什么： l中国很多企业导入绩效考核 系统往往也总是“事与愿违” ？ 管理系统的意识基础 规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新 主人公意识？ 危 机意识？ 管理变革的认同错位管理变革的认同错位 l决策层感受到市场的变化； l决策层感受到竞争的压力； l决策层感受到生存的危机； l决策层感受到变革的必须。 问题： l

2、企业中、基层是否有相同的感受？ 关键词： l层次不同、角度不同、感受也不同！ 企业不同层级的关注点企业不同层级的关注点 l企业高层： l品牌信誉、市场份额、持续发展； l企业中层： l完成任务、地位认同、待遇增加； l企业基层： l环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词： l市场只对企业高层的关注点有反应！ HRHR系统的作用力系统的作用力 l构筑共同的愿境企业的引导力； l健全管理的体系企业的推动力； l创造纳新的环境企业的吸引力； l建立吐故的机制企业的优化力； l形成学习型团队企业的源动力 。 关键词： l渗透企业目标、建立管理回路； l倡导团队学习、构筑共同愿境！ HR HR系统与系统

3、与“ “回路管理回路管理” ” 道家的理论： l有阴就有阳； l有黑就有白； l有上就有下； l有来就有往。 关键词： l管理不能违反自然规律！ HR系统与“均衡管理” 权、责、利的均衡。 关键词： 管理不能违反原则！ 自己的目标 公司的目标 团队的目标 关键词： 管理不能违反人性！ 各级管理者工作侧重各级管理者工作侧重 l企业高层： A、发展规划；B、结果检验； l企业中层： A、目标计划；B、团队建设； l企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： l正本清源、克服管理错位！ “ “目标目标” ”与与“ “任务任务” ” l什么是“目标”？ l什么是“任务”？ l什么是“计划”？

4、问题： l您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： 必须区分目标与任务！ 管理的管理的“ “五星标准五星标准” ” 一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！ HRHR系统与企业实战（案例）系统与企业实战（案例） 战略定位 财务 品控 销售 市场 生产 研发 集团 人力资源 咨询顾问公司能力判断咨询顾问公司能力判断 l具业务专业的能力（权重20%）； l有项目推动的能力（权重30%）； l与企业沟通的能力（权重50%）； 常见的误区： l重专业、轻

5、推动、欠沟通失败！ HRHR系统导入成功要素系统导入成功要素 观念的改变：80%； 行为的改变：20%； 高层的决心：80%； 中层的决心：20%； 全员的行动：80%； 领导的行动：20%； 企业的作用：80%； 顾问的作用：20%； 关键词： 企业的利益：80%； 设置正确的期望值！ 个人的利益：20%。 32 一、目标绩效管理概述一、目标绩效管理概述 以往企业管理的重心以往企业管理的重心 l领导服从命令； l理解坚决执行； l经验模仿照搬； l公平绝对平均； l资格论资排辈。 表现形式：自上而下。 现代企业管理的重心现代企业管理的重心 l教导（领导）学习、人力资源； l团队（理解）均衡、

6、共同的愿景； l创新（经验）应变、危机管理； l绩效（公平）测评、考核； l能力（资格）甲A、甲B。 表现形式：360度全方位。 以往管理者工作侧重以往管理者工作侧重 1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。 现代管理者工作侧重现代管理者工作侧重 1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。 以往管理者必须具备的素质以往管理者必须具备的素质 l服从命令、听从指挥； l立场坚定、爱憎分明； l吃苦在前、享受在后； l三大纪律、八项注意； l鞠躬尽瘁、死而后已！ l“前瞻性”的判断能力; l领导“团队”的能力； l推动“项目”的能力； l有效“授权”的能

7、力； l360度“沟通”的能力； l解决“问题”的能力。 2121世纪管理者必须具备的素质世纪管理者必须具备的素质 绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理 l不能将绩效评估等同于绩效管理； l绩效评估只是绩效管理的一部分； l只做评估而忽略其他环节失败！ 关键词： l绩效评估不等于绩效管理！ 绩效管理是什么绩效管理是什么 l绩效管理是一个持续的交流过程； l该过程由员工和主管达成协议来保证完成； l协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效

8、； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 绩效管理不是什么绩效管理不是什么 l经理要求员工做的各项工作或事； l迫使员工更好或更努力工作的棍棒； l只在绩效低下时使用的工具； l一月或一年一次的填表工作。 关键词： l绩效管理是团队间持续沟通的过程！ 经理最烦恼的事情是什么经理最烦恼的事情是什么 l需要深入到每一个具体事务中去； l白天的时间总是不够； l员工太胆小，以致该决策时不决策； l员工不明白为什么要做这些工作； l员工对谁该做什么和谁该负责有异议； l员工给经理提供的重要信息太少； l问题发现太晚以致无法阻止它扩大； l员工工作质量低下； l员工们重复犯相

9、同的错误。 员工最烦恼的问题是什么员工最烦恼的问题是什么 l不了解他们的工作好还是不好； l不知道他们有什么样的权力； l工作完成很好时没有得到认可； l没有机会学习新技能； l发现上司对自己不满但不知怎么办； l自己不能做任何简单的决策； l管得过细，喘不过气； l缺乏完成工作所需要的资源。 目标绩效管理的功能目标绩效管理的功能 l使你不必陷入各种事务中（过细管理）； l帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； l减少员工之间因职责不明而产生的误解； l减少出现当你需要信息时没有信息的局面； l帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。 目标绩效管理的效益目标绩效管理的效益 l哈佛商业研究杂

10、志“研究表明，凡采用目 标绩效管理的公司，比起没有采取目标 绩效管理的公司，具有较高的盈利，更 好的资金流动，更强的股票绩效和市值 。 绩效管理成功的要素绩效管理成功的要素 l合作各方应明白为什么会成为合作伙伴 ； l告诉员工绩效管理的益处以获取支持； l不要将绩效管理同绩效评价混淆起来； l评价只是绩效管理系统的一个环节； l管理绩效必须将所有环节结合起来使用 。 绩效管理的实用性准则绩效管理的实用性准则 l越简单越好； l文字工作越少越好； l尽量减少官僚程序； l越节省时间越好； l它需要最大限度的愉快； l或者是尽量减少不愉快。 l它应满足员工和组织的需要； l如大家认为浪费时间，它就

11、可能无效。 绩效管理同企业的关联绩效管理同企业的关联 l公司战略计划和发展方向； l公司年度计划和目标； l工资、奖金和福利； l各级员工的升降调离； l人力资源开发计划； l财务计划的预算过程。 绩效计划中经理的作用绩效计划中经理的作用 l制定计划时经理的作用就是同员工一起决策； l经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急； l经理必须帮助员工共同制定目标和标准； l必须要有将口头协议制成文档的过程； l由员工完成计划的最终稿双方在上面签字； l如果需提供帮助，将你的承诺附到计划后面。 绩效管理与员工绩效管理与员工 l员工也需要了解绩效管理； l如果不了解他们将不会合作； l向员工阐述绩效管理的步

12、骤和益处。 绩效管理是： l经理与员工就工作职责和工作绩效持续 进行的沟通过程。 绩效管理的工作方法绩效管理的工作方法 l定期的书面报告； l选择方法和形式； l定期的经理员工会议； l进行一对一的会见； l小组讨论会议。 绩效管理的工作循环绩效管理的工作循环 l绩效管理从计划开始，以回顾或评价结束 ； l绩效管理最有效的环节： 计划和评价中间的环节持续的沟通。 关键词： l去掉沟通就不是绩效管理！ 绩效管理与持续沟通绩效管理与持续沟通 l创造坦率轻松气氛，解释持续绩效沟通的原因； l请员工提出进行沟通的有效办法； l沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备； l持续沟通是动态过程。不同需要选择

13、不同方法。 回答下面两个问题： l我要完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？ l员工完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？ 二、绩效考核方法评估二、绩效考核方法评估 绩效考核评级法绩效考核评级法 优点： l简单方便，短时间内轻松完成评价工作； l完成典型的表格一般只要十到十五分钟； l然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： l评级方法最大的弱点来源于它的优点； l因为易于使用、忘记为什么要做这项工作； l注重表格，填完表后就以为万事大吉。 关键词： l过多注重表格：很可能将事情干得更糟！ l最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！ 绩效考核排名法绩效考核排名法 l评级法（标准）同排名法

14、（比较）有很大差别 ； 如果你的员工都很出色： l评级：你可能会给他们都评为好； l排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： l评级：你可能会给他们都评为差； l排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： l谨慎和不轻易使用这种方法！ 排名法使用问题实例排名法使用问题实例 销售房屋： l业务员只干能助其排名第一的事情； l他们为争取每一个新客户而竞争； l他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话； l他们停止了合作，道德观念消失了； l矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； l短期看，某些业务员的销售增加了； l长远看，公司团队精神和凝聚力下降。 目标和标准考核法目标和标准考核法 在绩效目

15、标计划过程中： l经理和员工就目标和标准达成一致； l经理和员工对目标和标准进行检查； l确定员工是否达到了目标。 在目标和标准评价法中： l绩效评价会议不仅仅是为了评价； l要讨论哪些绩效没有达到目标； l诊断存在的问题、提出解决的建议。 关键词： l最好的评价绩效法：目标和标准衡量法！ 目标和标准评考核法优点目标和标准评考核法优点 l容易将个人和团队目标联系起来； l减少绩效评价双方意见分歧的可能； l使员工和经理在一条船上（不同评级和 排名法） l对评价结果具法律保护作用。 目标和标准考核法缺点目标和标准考核法缺点 l需要比评级和排名法花费更多的时间； l经理和员工需具备制定目标和标准的

16、技能 ； l以保证这些目标和标准有意义且可以度量 ； l同评级和排名法相比要做更多的文字工作 。 评级法与目标标准评价法对比实例评级法与目标标准评价法对比实例 评级法： 销售能力评估 很差 较差 一般 尚好 很好 l大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！ l即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。 目标标准评价法： l目标：销售收入提高10%。 l标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能 实现目标。 l使用目标和标准，评估过程就简单了； l销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。 绩效管理的持续性绩效管理的持续性 l绩效管理是沟通和合作的方法； l绩效管理不是表格或强制员工的方法； l绩效管理是一个贯穿全年的持续过程； l绩效评价是绩效管理的一小部分； l绩效管理是为了防止和解决问题； l绩效管理不是为了惩罚和责备； l绩效管理以“不惊讶”为目标。 三、目标绩效管理系统三、目标绩效管理系统 企业年度目标考核常模企业年度目标考核常模