非人力主管人力管理.汇编

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1、 “所谓企业管理，说到底就是 人力资源管理，人力资源管理 ，就是企业管理的代名词。” 课程内容 一、人本意识与人本管理 二、招聘与面试甄选技巧 三、员工培训与员工发展 四、绩效管理的关键技巧 五、有效激励员工的技巧 一、人本意识与人本管理 几个基本概念 管理中的“管”与“理” 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人最具决定性的人 经理人的工作本质与管理放大 效应 领导是通过引导、影响和感召他人并 借助他人来达到组织目标的过程； 格鲁夫什么是经理人的工作产出？ 你要的是你要的是1 1 n n 还是还是N N n n ? ? 期望理论的逻辑与应 用 动机行为结果奖惩措施 经济动机 社会动

2、机 道德动机 休闲动机 权威建立&不随意承诺 人力资源体系的主要框 架 人力规划 人力资源 战略 绩效管理 招聘 配置 培训 开发 薪资福利 激励 直线主管是员工管理的第一责 任人 人力资源管理是一门共同的管理语言 人本管理的四大要义 pp 何为何为“ “以人为本以人为本” ”： l l 了解人性的特点了解人性的特点 l l 满足必要的需求满足必要的需求 l l 基于员工的决策基于员工的决策 l l 支持员工的发展支持员工的发展 二、招聘与面试甄选技巧 雾里看花水中望月 很难分辩这变幻莫测的世界 人来人往花开花谢 很难把握这招聘选才的时节 烦恼最是不专业 对答如流 难道就是精英人杰 精心包装很

3、难看得真切 你知哪句是真 哪句是假 哪一位是西毒东邪 借我借我一双慧眼吧 让我把这纷扰看得清清楚楚 明明白白 真真切切 彼得德鲁克： “没有什么决策比人事决策更难做 出。总的来说，经理们所做的人才选 聘决策平均成功率不大于1/3，即在 多数情况下，三分之一的决策是正确 的，三分之一的决策有一定效果，三 分之一的决策彻底失败”。由此可见 ，作出高质量的人事决策至关重要， 但难度很大。 结构化面试的结构性 1. 操作流程、步骤结构化； 2. 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 3. 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的 题目与测评要素相对应； 4. 评分标准结构化（要素得分、所

4、占比重、总分、考定 评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 5. 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 6. 选择与布置考场结构化。 被考核人 应应聘职职位 面试阶试阶段面试试题 示例记录记录或评语评语 关系建立 阶阶段 简单 寒暄 介绍面试人 今天下雨,路上没堵车吧? 导导入阶阶段 背景 你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他毕业的大学 ） 观或 听 衣着整齐度；精神面貌；坐、立、行等动作和手势语等 正式面试试 阶阶段 语言 表达 能力 请用35分钟的时间介绍一下自己 应变 能力 当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对企业较为 苛刻的要求，您将如何处理 兴趣 爱好 您工作

5、之余有哪些兴趣爱好 承压 能力 谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折，并说说您 是如何克服的 责任 感与 归属 意识 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上级 责怪下来，您认为这 是谁的责任，为什么 确认阶认阶段 工作 细节 你刚才说你担任部门代理主管的时间有3个月? 报到 时间 所以你在下个月一日才能报到? 结结束阶阶段您对企业或者工作还有什么需要了解的吗 日期年 月 日评评价人 行为逻辑面试（BBSI）流 程 确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人员 行为逻辑 面试 面试评估 简历筛选、 专业测试 录用决策 行为逻辑面试的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为

6、核心展开询问，以此探 究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值 观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿 或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘 其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表 现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之 间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 确定招聘的六个维度 招聘考察的 维度 K：专业知识 P：个性特质 M：求职动机 V：价值观 A:综合能力 S：专业技能 世界500强最看重的能力素质 分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性

7、 学习能力 结构化的思维能力 领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力 开拓能力 诚信正直 职业化的行为 高效的工作能力 计划与自我管理能力 充满工作激情 考官提问的比较 序提 问问 1 你在丽江拍摄过程中发现了什么样样的细节，而 这些细节，给了你什么样的感受？ 2 在纳西的拍摄过程当中，你有没有遇到哪一个 人、他做的某一个细节、或者某一件事情，让 你很有感触？ 3 你在丽江拍摄过程中，有哪一个人的哪一个细 节，让你最有感触？ 以开放式问题为主 封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充 足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改 为开放式问题 原来

8、的提问修改后的提问 你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？ 有效的问题挖掘技巧：STAR Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何 讨论：面试人的问题有效吗 ？ 三、员工培训与员工发展 德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是 什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利

9、” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。 培训是企业最好的投资 确定培训的方式（种类 ） 主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分 主要包括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现 场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟 实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。 “ “惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长70%70%来自于工作经验，来自于工作经验，20%20%来自于人际网来自于人际网 络，络， 只有只有10%10%来自培训。来自培训。” ” 超越培训指导的教 练 教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不 会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要 求；同时不断为对方厘清目标，用目标

10、激励对方不断 向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找 到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你 可以做得更好。 一个典型的教练步骤 确认目标 学习回馈与教练跟进 厘清现实 教练计划 行动实施 在岗培训的关键 善用关键事件 举一反三与触类旁通 取法上上之道 身教重于言教 随时随地的培训 检讨习惯性错误 员工的职业化训 练 职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范 没有职业化，就不可能有真正的执行力 没有职业化，也不可能有真正的企业文化 造就职业化员工需要每天的训练与督导 员工职业化训练的要 素 1.价值观与职业精 神 2.员工的胜任力 3.员工职业形象 4.公司工作礼仪 5.沟通与交

11、流 6.时间管理 7.接受工作委派 8.工作汇报 9.反馈 10.10.会议会议 11.11.团队合作团队合作 12.12.客户服务客户服务 13.13.内部人际关系协内部人际关系协 调调 14.14.情绪管理情绪管理 15.15.影响力的运用影响力的运用 16.16.冲突的处理冲突的处理 17.17.突发事情的处理突发事情的处理 18.18.员工职务准则员工职务准则 四、绩效管理的关键技巧 绩效管理的本质 以同样的甚至更少的资源投入，通 过管理控制提高资源要素的运行效率， 从而得到更理想的结果或产出效益。 绩效管理的功能定位 推进日常 工作的工具 提升绩效 （组织与个人） 发挥区分 与强化功

12、能 发挥导向功能， 提高员工素质 绩效管理的四个功能 绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克 影响绩效管理成败的主要原因 1.对绩效管理工作的定位与操作指导思想； 2.企业高层的重视程度； 3.有无可靠的组织保证体系； 4.企业各级主管是否真正支持和参与； 5.培训宣导工作是否到位以形成共识； 6.与各级人员的沟通反馈是否充分到位； 7.考核指标体系的设计是否合理可操作； 8.是否注重了绩效的过程管理与辅导跟进； 9.是否对绩效考核结果进行了有效的运用； 10. 是否进行了先行试点与制度完善； 11. 是否及时进行绩效系统的评审和优化。 能力与情商的关联 能力强能力强 春风得意春风得意如有神助如

13、有神助 生不如死生不如死怀才不遇怀才不遇 能力弱能力弱 情商高情商高 情商低情商低 神鬼莫测神鬼莫测 主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责） 宣布本部门 考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标 与员工 签订绩效 合约 摩托罗拉的员工五问 1.我必须要完成的目标、任务是什么？ 2.要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？ 3.要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改 进计划？ 4.我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无 抵触？ 5.公司

14、怎样来衡量我的个人绩效？ KPI指标制定的SMART原则 何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 绩效沟通的技巧 坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与 下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位 的交流、评价。 面谈视频 五、有效激励员工的技巧 所谓激励，就是从满足

15、人的多层次、多元化需要出 发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最 大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性 ，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员 工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人 事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力激励 适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快， 不持久，非物质激励的效果往 往更好 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不 得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式 拿破仑：“你给士兵 加几块钱的薪水，他不会为 你好好打仗，可是一旦你能 够激励他的情绪，他会为你 战死沙场。” 说到 知道知道 做到！做到！