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1、修建游泳馆项目课程设计 修建游泳馆项目课程设计 一、选题背景 课题概述 在当今这个高速发展的社会里，人们的生活节奏随着社会的不断发展而变 得越来越快，上班一族越来越多，他们每天基本上就是两点一线，即单位和住处。他们并没有多余的时间去找地方休闲和锻炼，更没有到处游山玩水的时间，更有甚者，有些单位在某些节假日也不放过员工，要求员工加班，严重占用员工的休息时间，这样使得有部分员工因为不能适应这样的工作条件和工作频率而变得身心疲惫，他们需要放松的地方，可以选择游泳。另外，游泳还是一门生存的必备技能，当有些意外发生的时候，可能会因为我们会游泳而拯救我们自己于危难之中。何乐而不为呢？ 项目需求概述 1 有
2、许多上班一族需要找一个放松身心的地方，而且需求很大。 2 很多人还不会游泳这项基本生存技能，需要找地方学习。 3 企事业单位有些团队需要找地方增强团队凝聚力。 系统框架结构图 二、项目团队组建 项目人力资源规划与人员获取 1、人员规划 设计人员 建设人员 市场调查人员 相关资源采购人员 技术人员 2、人员获取渠道 内部招聘：主管推荐或工作公告招聘 外部招聘：到就业代理服务机构招聘或校园招聘 项目团队组建形式：矩阵式形式 如下图： 这种形式的优点： 以项目为向导，项目经理负责管理整个项目。 职能部门对项目起支撑作用。 项目成员在项目结束后，忧虑较少。 项目团队建设过程 1、项目团队形成阶段 此阶
3、段召集这个项目团队的所需成员 2、项目团队磨合阶段 此阶段由项目经理协调团队中的冲突和矛盾 3、项目团队规范阶段 此阶段项目规章制度逐步完善和规范，具体控制权和决策权由有项目经理转移到项目团队成员手中 4、项目团队执行阶段 此阶段项目经理协助团队制定修正并执行项目计划 5、项目团队解散阶段 项目团队沟通计划 1、直接与团队成员进行沟通 2、开展双向沟通有关会议 3、建立冲突解决程序，员工可自行解决矛盾 4、项目经理工地访问员工 5、建立上层反馈问题机制 三、项目的任务分解 修建游泳池这一项目涉及到很多的问题，包括游泳池的设计，颜色，安全， 质量等等。下面是本项目的工作分解结构示意图： 工作分解
4、结构示意图及编码 项目经理部主要管理人员设置表： 项目里程碑任务 1挖池完成 2池底完成 3池顶完成 4池体完成 5装修完成 6试运营完成 四 项目进度控制措施 项目进度控制 1项目进度计划的编制与审核 2项目总体施工进度控制计划的编制 3阶段性进度控制计划的编制 分包进场计划、甲供材料和设备采购计划、资金使用计划的编制 对承包商进度计划的审核 总包施工进度计划的审核 甲方分包工程施工进度计划的审核 进度计划的控制与协调 进度计划控制与调整 计划协调管理 项目进度计划管理方案 1技术管理职责 根据项目策划书编写项目施工总体进度控制计划、阶段性施工进度控制计划、分包工程进场计划、甲供材料及设备采
5、购计划和进场计划、资金使用计划 协助设计部处理设计中的相关专业技术问题，参与图纸会审及施工图交底组织对施工组织设计和重大施工方案的审定，协助处理现场技术问题 2现场检查管理职责 定期检查各项目现场进度、质量、安全、文明施工、文件资料管理等工作，提出整改意见和建议组织召开工程例会，分析项目进度计划施工情况，及时调整各项计划 项目进度控制措施 1项目进度计划的编制与审核 项目总体施工进度控制计划编制 研究项目发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展计划要求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需经历的各个阶段。按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解至分部工程，确定进行各单位工程及分部工程施
6、工前需进行的各项工作，初步估算工程量及工作量。 根据发展计划和有关工期定额，合理确定各项工作的持续时间，科学安排各项工作之间的搭接关系，绘制网络计划图检查总工期是否满足发展计划要求，进行必要的调整优化。项目总体施工进度控制计划编制完成后，工程部组织对计划进行会审，设计部、财务部对有关图纸、分包及资金使用等进度提出意见，会审通过后报公司审批。 2阶段性施工进度控制计划编制 熟悉施工图、施工合同，参照项目总体施工进度控制计划及施工单位提出的施工进度计划，研究原始资料确定施工流向，划分施工阶段和施工层，分解细化至分项工程,分解施工过程，确定施工顺序，在工序复杂的部位要清理工序前后逻辑关系，绘制工序网
7、络图,计算工程量，确定各项工作持续时间合理确定各项工作之间的逻辑关系，绘制网络图，并根据建设计划的工期要求进行优化 3分包进场计划、甲供材料和设备采购计划和进场计划、资金使用计划的编制 分析项目总体施工进度控制计划和阶段性施工进度控制计划，合理确定分包商及材料进场的时间要求,估算各阶段工程量，充分考虑施工准备及材料加工运输需用的时间,编制甲供材料设备进场计划要考虑材料性质、现场库存及保管能力 4对承包商进度计划的审核 总包施工进度计划的审核 施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制施工组织设计和项目总施工进度计划，上报监理公司。监理公司审核总承包商项目总施工进度计划的合理性和可
8、行性，以及施工组织设计中有关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。 分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并应绘制各工种劳动力分布曲线。施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足。 进度计划的控制与协调 进度计划控制与调整 项目实施阶段的进度控制是整个工程项目计划实现的关键。工程部必须做好各个分项工程施工进度计划与工程总进度计划的衔接，并跟踪检查施工进度计划的执行情况。在总工期不变的条件下，必要时对施工阶段性进度计划进行调整，但必须报公司批准。 施工进度的动态管理是进度控制的关键措施。施工阶段监理和工程部应要求承包商按时提供月、周施工实际进
9、度，标明各施工部位的具体完成情况，作为近期进度控制的依据。监理和工程部每周召开进度工作汇报会，对比实际进度与计划进度，发现问题，分析原因，制定赶工措施。出现进度偏差后，工程部和监理应及时采取以下相应方法和措施进行控制： 1）日计划偏差：现场日常口头方式； 2）周计划偏差：由工程部制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法； 3）月计划偏差：由公司制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法； 计划协调管理 根据项目总体开发计划要求，编制切实可行的相关工作计划，当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程协调会，在不影响公司项目总体开
10、发计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响关键目标的，应上报公司总经理层。工程部将调整后的计划下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和工程部审核。 进度控制的主要节点和工程进度计划的关键控制节点 前期工程：三通一平。 基础工程：桩基检测及验收，主体工程基础验收。 主体工程：1、消防验收；2、煤气验收；3、智能化验收；4、室外管网、配电房、水泵房及水电设施验收；环境景观工程5、道路水系6、场地整形7、绿化8、照明9、竣工验收 五 项目资源管理 本项目的资源需求如下：人力资源、工程材料、机械设备、建筑技术、资金、修建图纸。现对资源的具体情况说明如下： 1人力资源
11、：包含项目经理1名、技术主管1名、质量主管1名、安全主管1名、计划主管1名、财务主管1名、材料主管1名、市场调查人员2名、技术人员2名、施工负责人2名、施工人员若干。 2工程材料：水泥、钢筋、钢架、砂土等。 3机械设备：电焊机、弯筋机、搅拌机、切割机、吊车等。 4资金获取：项目资本预算30万元 机械设备为自有不算入成本中。 项目资源的分配 1人力资源：由项目经理及计划主管负责，具体包括人员的调动、选择、甄选、录用、评估。 2工程材料：根据项目的进程由项目部门的主要负责人向材料主管进行申请，做好材料储备，以免出现材料欠缺。 3机械设备：负责项目职能部门根据主体工程、装修工程进行调动。 4资金：人
12、员工资3万 主体工程25万 预留2万的储备金 资源的分配状况与分析 1人力资源：缺少外部人才； 缺乏人才储备 2施工材料： 材料的供需不平衡；材料浪费严重；运输成本。 3机械设备：机械设备老化； 4项目资金：能否及时发放员工工资；运输成本是否增长；预算是否合理。 在修建过程中必定会面临以上问题的出现，需要做出具体的调整和整体的分析，具体问题具体分析，力求做到合理。 资源冲突的解决方法： 在此次项目的执行过程中，资源的冲突可能面临如下方面：人力资源冲突 成本费用冲突 工程材料供需冲突 机械设备调配冲突 员工情绪化 及时解决问题的能力 面对突发风险 为此制定了解决的一些具体办法，在项目中，冲突可能
13、来自不同方面，可能来自项目内部，也可能来自组织内其他项目。良好的沟通技能是解决一切冲突的基础，解决冲突的五种基本方法策略如下： 1、解决问题：利用问题解决的方法，允许受到影响的各方一起沟通，以消除他们之间的分歧。通过这种方法，队员直接正式问题，正是冲突，要求得到一种明确的结局。直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的最积极有效途径。 2、妥协：项目经理利用妥协的方法解决冲突，他们讨价还价、寻求解决方法，使冲突双方能在一定程度上满意。协商并寻求冲突双方在一定程度上的满意是该策略的实质，该方法的主要特征是寻求一种折中方案。尤其是两个方案势均力敌，优劣各半时，妥协也许是较为恰当的一种解决方式，但这种方法不一定总是有效的； 3、圆滑：“求同存异”是该策略的本质，即尽力在冲突中强调意见的一致方面，最大可能忽略差异。作为一种缓和或调停冲突的方法，并不有利于问题的彻底解决。 4、强迫：采用“非赢即输”的方法解决冲突，通过牺牲别人的冠带年来推行自己的观点。认为在冲突中获胜要比勉强保持人际关系更加重要。这是一种积极解决冲突的方式。当然，有时可能会出现一种极端情形，如用权力轻质处理，可能会导致队员的怨恨，恶化工作氛围。具有竞争或独裁管理风格的经理喜欢这种模式； 5、撤退：指卷入冲突的某方从一个实际的或可能的不同意见中撤退或让步。这是最不令人满意的冲突解决模式。 项目经常处于冲突的环境中，但是冲突并不非
