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1、绩效管理实务 如何使绩效管理体系 协助组织产生成效 2121C C 企业所面临的挑战企业所面临的挑战 1.产品的生命周期较短，市场竞争激烈 2.人是企业的重要资产，面臨人才的争夺战 3.业务成长太快，沒有时间培訓人才 4.大量招募新人，企業文化受到冲击 5.人事規章制度，永遠無法配合業務成長 选选人人 用人用人 育人育人 留人留人 知识工作者 / 管理者 信任信任 授权授权 激励激励 代 替控制控制 监督监督 鞭策鞭策 管理方式的改变 让绩效管理系统发挥效用的关键所在让绩效管理系统发挥效用的关键所在 l 如何传达我对员工工作责任的期望？ l 如何让员工参与其中？ l 如何开始讨论绩效不彰的主题
2、？ l 多久与员工会谈一次？ l 如何让绩效管理对每一个人都深具意义？ 应有的认知应有的认知 建立绩效管理文化建立绩效管理文化/ /精神精神 而非仅仅是制度而非仅仅是制度 为什么要有绩效管理的文化？为什么要有绩效管理的文化？ 高层管理人员： 为什么要有绩效管理的文化？为什么要有绩效管理的文化？ 基层员工： 为什么要有绩效管理的文化？为什么要有绩效管理的文化？ 中层主管： 有利于绩效管理的企业文化因素有利于绩效管理的企业文化因素 有利因素有利因素 以以事实为基础事实为基础 尊重个人尊重个人 就事论事就事论事 结果导向结果导向 不利因素 关系重于一切关系重于一切 形式主义形式主义 用人唯亲（广义解
3、释）用人唯亲（广义解释） 不讲诚信不讲诚信 案例讨论：传统的绩效考核做法 公司规定：考核为“优” 调基本薪7；“良” 3 甲进入公司一年：考核为“优” 乙为老员工 ：考核为“良” 赵主管担心乙知道考核结果会有一定程度 的心理反应，所以想透过人力资源部的事先沟通 以减轻副作用。 赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理 会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。 绩效管理是什么？绩效管理是什么？ 是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行 持续性绩效沟通的一种过程。持续性绩效沟通的一种过程。 与员工就以下事项建立明确的期望与了解： l 员工应进行的基
4、本工作性质员工应进行的基本工作性质 l l 员工的工作对组织的目标有何贡献员工的工作对组织的目标有何贡献 l l 具体说明什么是具体说明什么是 “ “工作表现良好工作表现良好” ” l l 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效 l l 如何评价工作绩效如何评价工作绩效 l l 发觉并排除绩效障碍发觉并排除绩效障碍 绩效管理的错误认知绩效管理的错误认知 l主管人员的负担、例行公事 l强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制 l只在表现不佳时才需使用 l每年完成一堆表格 推行绩效管理应具备的组织结构推行绩效管理应具备的组织结构 木头
5、接竹子，无法连结！ “在旧有结构上架置新式管理，通常难以顺利推动。 建立适合绩效管理的结构建立适合绩效管理的结构 组织结构 改编为团队组织 工作结构 工作丰富化的设计 人力结构 职业生涯发展规划 意见的沟通 全员会议的实施 员工的排斥员工的排斥 l 没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈， 却在绩效考核时对员工大肆批评。 l 许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验 l 绩效管理就是秋后算帐 当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧， 甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态 l 员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为 绩效管理对他们有什么用处 经理人的排斥经理人的排斥
6、l 不具意义的表格和程序 需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式 l 害怕冲突 l 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈 你有二种选择： 现在投资少许的时间？ 还是要等到问题益发严重后，花上你更多的时间？ 也许你就此再也没有任何时间去善后！ 将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式， 实际的报告系统格式就变得没那么重要了！ 和员工一起澄清工作的期望 创造信任、协力合作的气氛 将员工视为工作伙伴 将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效 绩效管理的正确见解绩效管理的正确见解 终极目标终极目标：协助员工学习对自己的工作做自我评估：协助员工学习对自己的工作做自我评估 绩效管理的流程绩效管理的流
7、程 维持纪律解决绩效问题维持纪律解决绩效问题 目标设定目标设定 目标实施目标实施 绩效评估绩效评估 奖惩管理奖惩管理 绩效计划绩效计划 持续的绩效沟通持续的绩效沟通 搜集资料搜集资料/ /观察观察/ /建档建档 绩效研判和指导绩效研判和指导 绩效计划的组成绩效计划的组成 l l应该完成的事有哪些？应该完成的事有哪些？ l l这些事要做到何种程度？这些事要做到何种程度？ l l何时员工完成？何时员工完成？ l l其他的特定事项？其他的特定事项？ 目标行动计划衡量标准 完成时间 绩效指标 业绩目标 衡量 标准 行动计划 完成 时间 权 重 订单处 理 准确率 98 1.提高订单处 理主管的工作 监
8、督频率 2.发现错误 及时向员工进行 反馈 12、 30 5 控制采购 和其他物 流成本 ￥1.2 亿 1.进行ABC成本法培训, 并 行目标分解 2. 每月进行分析相关成本 3. 参与关键谈判 12、 30 35 爱克思精密 员工年度绩效计划 姓名：AA 职位名称： 到职日： 绩效周期： 工号： 部门： 主管： 绩效目标来源一：公司战略和部门目标 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工绩效目标 示例：绩效目标分解 1、业务重点及公司级KPI 公司业务重点KPI 在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿 市场份额维持在30%或增 加到32% 通过减少废品数量提高利
9、润率废品、次品率减少到5% 2、一级部门KPI 公司级业务级业务 重点 与策略目标标 各一级级部门门KPI指标标 公司业务业务重点KPI销销售部生产产部人力资资源部 1在2002年内维持或 增加市场份额 1、销售额销售额达 到20亿 1、销售额 20亿 2、市场占有 率30%，挑战 目标为 32% 3、客户满 意度为80% 1、采购缺陷 率降低5% 2、单板加工 合格率为95% 3、废品、次 品数量减少5% 4、工艺改进 1、销售人员及 时满足率100% 2、骨干员工流 失率降低2% 3、在生产部推 行全员QCC活动 4、生产人员技 能合格率为95% 2、市场份额维持在 30%或增加到32%
10、2 通过减少废品数量 提高利润率 废品、次品数量减 少5% 3、子部门KPI 一级级 部门门KPI 二级级部门门考核指标标 招聘部培训训部 1、销售人员及时满 足率 100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员QCC 活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率 为95% 1、销售人员及时满 足率 100% 2、改进招聘员工的面试 方法，以便招聘到或保留 住更优秀的销售人员。 1、全年进行三次QCC培训 ，在3月份建立QCC活动领 导小组，明确工作职责 ； 4月初在生产部推行全员 QCC活动； 2、调查质 量低下问题 的 原因，3月底前开发出相关 培训课 程，4月份开展针 对性培训，
11、培训覆盖率为 95%，生产人员技能合格率 为95% 绩效目标来源二：应负责任 n应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即 此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依 附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上 发生了变化。 n绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达 到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的 时间性和阶段性。 示例：应负责任与绩效目标之间的关系 A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标 应 负 责 任衡量标准2001年度 绩效目标 1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销 售额和利润指标，制定销售策略。 市场占有率、销售额 、利润 1、
12、市场占有率提高 10% 2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制定销售 计划，合理调动资源，严格控制价格体系， 监督完成销售任务。 地区销售总数2、地区销售额完成 8000万，挑战目标为 1亿； 3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制 定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求 ，提高渠道复合化 渠道的数量、质量 3、新开辟三家合作 伙伴 4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价 格和销售费用 利润额4、销售费用减低8% 5、风险控制 为了降低风险，定期检查各区库存、欠款 、租赁的情况并及时进行处理。 准备金率5、回款目标完成率 为80% 绩效目标来源三：内、外部客户需求 涉
13、及的内、外部客户 主要职责与内容 人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件 编辑、信函处理、客人接待、差旅安排 部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包 括文具领用、会议安排、问题咨询 IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息 文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识 人力资源部秘书涉及的内、外部客户 绩效目标的衡量标准 SMART原则 具体的（Specific）目标是否具体？ 可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？ 可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？ 相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？ 基于时间的（Time-based
14、）有无明确的时间要求？ 绩效目标的衡量标准 5W2H原则 What（要做什么）目标是什么？ Why（为什么要做）目标是不是有助于支撑部门和组织目标 When（何时去做、何时结束）目标的时限 Where（在何地做）在哪里完成 Who（由谁来做）目标的责任人是谁、涉及到那些相关人 How（如何完成）目标执行的手段或关键措施是什么 How much（做到什么程度、需要多大代价）目标做到什么程度， 需要什么资源支持，会有什么障碍或风险 5要素设置目标法 目标的5要素 目标内容销售经理的目标（示例 ） 1、目标是什么靶子A产品的销售 2、达到什么程度达到的质、量、状态销售额100万 回款70万 毛利20
15、万 3、怎么办为完成目标而采取的措 施、手段和方针 开拓重点区域 关注重点客户 估算与原有产品的差异 4、什么时候完成目标期限、日程表一季度确定销售策略 二季度突破重点区域 5、是否很好的完成了效果评估销售额110万 回款70万 毛利25万 常见的行为目标常见的行为目标 责任心 团队合作 主动性 客户导向 结果导向 适应性 常见的人员管理目标常见的人员管理目标 绩效管理（目标管理和绩效考核） 激励 反馈 辅导 团队建设 常见的个人发展目标常见的个人发展目标 K K 知识取得知识取得 S S 技能提高技能提高 A A 能力发展能力发展 C C 观念改变观念改变 目标的数量与权重分配 目标几个较合
16、适？ 业绩目标： 行为目标： 发展目标： 人员管理目标： 绩效管理的起点绩效管理的起点 经营层面的信息 公司的策略计划策略计划 公司的一年期经营计划一年期经营计划 各事业单位/部门的策略和经营计划 你自身工作单位的策略和经营计划 收集哪些信息？收集哪些信息？ 管理层面的信息 l员工的工作说明书 l员工上一年度的绩效评估信息 一、收集信息与资料积累 信息数据收集主要目的在于： 数据可以提供绩效评价的事实依据。 提供改进绩效的有力依据。 有助于诊断员工的绩效 收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利 的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一 手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察
