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1、业绩评估与控制托尼霍普第一讲传统的评估方法以职能部门为导向1什么是传统的评估方法目前大多数公司的绩效评估系统是直接同成本系统相联系的，即与直接产出的成本相联系，这些成本系统从未考虑到价值的增值问题。传统绩效评估的目的是为了计算和比较诸如销售报酬率和资产报酬率这些事后的财务数据，并比较预算和实际工作的差距。大多数的公司都是按职能部门构建的，它的绩效评估系统也是为了反映这一结构的功效。各部门经理都有相应的预算，而对各部门的评估本质上主要取决于部门的分类。如果部门属于成本中心，它的责任是控制成本；如果是利润中心，它就要既对收益负责又对成本负责；如果是投资中心，则要对其利用的资产的收益负责。相应的，成
2、本中心的经理要尽力降低成本，对他的评估也是评估他这方面的能力；利润中心的经理如果销售收益高，就算工作优秀，而对于投资中心经理则要评估其创造高投资回报率的能力。2传统评估方法的缺陷由于传统工作评定方法的影响，各部门的经理对于其他职能部门发生的问题不会关心。他们的责任和他们的兴趣都是狭隘的，不会从自己价值链相关部位向外延伸得太远。公司向外部顾客提供产品和服务（其实也包括为内部顾客提供内部产品或服务），其活动和过程都是跨职能部门的。但由于部门是以成本为中心的，各个部门经理只关心自己的预算，这种职能成本目标和分级成本目标分离的危险在于：经理们可能会忽视公司的总目标，而公司的总目标恰恰是：要用最小化的成
3、本为顾客提供服务！这种情况之所以存在，是因为奖励的基础仅仅是总价值链中的某单一职能部门，而部门内成本的大量减少并不意味着公司为客户提供的最终产品成本的必然减少。很显然，恰当的进行绩效评估对公司而言极其重要。第二讲评估应遵循的指导性原则当前比较多、也比较中肯的批评是：公司中存在太多的评估方法，其中绝大多数是在竞争时代的早期形成的，这些方法延续到今天必然会产生危险。但是不管选择哪种方法，有些指导性原则必须遵循。当公司战略发生变化时，评估方法也应该相应改变。哈佛商业评论上最近刊登的社论指出：20世纪90年代成功的公司要懂得如何在四个标准上进行战略性竞争：公司应当了解并形成自己的核心竞争力，在必要环节
4、上同供应商和客户形成战略关系，对目标而言，更重要的是要能缩短他们所有经营活动的时间，持续改进其所有的经营活动。要以使时间最小化，使经营活动的改善最大化，来制定出恰当的评估方法，如图1所示。图1进行战略性竞争的四个标准第三讲新的评估环境对传统评估方法的挑战20世纪90年代的绩效评估体系应以顾客为起点，而顾客有各种各样的信息需求，如图2所示。一方面，公司必须要倾听客户的需要，另一方面在组织内部，公司也要持续地减少浪费。顾客要求高质量、回应迅速、高灵活性、及时送货，当然还有低价格。为满足这些要求，公司必须采取行动，不断改进工序，使之更快、更灵活，同时使次品率和价格更低。员工参与、适时生产、各种全面质
5、量管理的方法都要满足为这些要求所进行的尝试，但是这些方法却不稳定地建立在基于传统财会的评估方法之上，而传统的方法很难体现，甚至根本无法体现车间所产生的增值价值或顾客接受的价值。图220世纪90年代绩效评估环境【举例】某公司采用的一些评估措施中已经确定了业绩中需改进的部分，这些评估措施关心的是生产周期（指从购入原料起到最终产品完成的生产过程，从60天降为8天），产品质量（每百万2500个次品降到了每百万50个）和成本最小化，主要削减的是处理和检验成本如下表所示。评估起止生产周期60天8天产品质量2，500/百万50/百万处理成本397，000119，000检测成本795，000150，000但就
6、在这些喜讯报上来的同时，现有的管理系统却给出截然不同的信号：在第二年年末，现有系统报告了两项巨大的差异，一项是直接人工效率下降10%，另一项是管理费用补偿额减少5%。之所以产生这种矛盾，是由于这两种评估方法采用不同的理论基础。传统的会计方法注重效率和产量，其标准是：假设工厂的管理费用确实是“固定的”，即在某一时期内工厂生产了比预期多的产品，比预期超额完成的产量会产生有利的产量评估，管理费用在生产上也会得到额外补偿。效率差异也是同样道理。直接人工是工厂成本的中心，如果直接人工生产一定量产品耗时少于预计时间的话，效率就算提高了，反之亦然。产量或效率的差异是标准成本体系的核心。这是多数公司所采用的控
7、制技术。人们把标准产品的产量作为企业成功的重要标准，而且那时公司的产品可以全部销售出去，但这样的日子早已一去不复返了。在你试图满足顾客对速度、质量和低成本的要求时，标准成本体系会坚定地说：“你的决定是错误的。”有的制造商把加快工厂内部物流运转作为主要目的。定单从一台机器传到另一台机器，虽然批量不大，但却准时地送到每一个新起点，从而保证物资不用排队、小批量，多批次，工序中的工作少，没有停顿，从定货到取货的时间间隔短。最终使送货更迅速，产品质量更好，销售商和顾客都感到满意。这个例子中表现出的生产周期的缩短、次品的减少，以及检测和处理成本的降低，也正是促进物资流运转的结果。但现有成本核算系统是怎样报
8、告这一过程结果的呢？实际上现存系统对物资流提高后的评价是很糟糕的，它报告说物资流改进后导致了效率降低，并且是低补偿性生产。原因何在呢？第一，大多数对直接人工效率的评估都包含了人工总工时中调整机器的时间。而生产批量越小，调整机器就越多，效率下降则越大。第二，大多数管理费用补偿率是在预算期制定的，它是以产品组合、产量、批量和管理费用为基础做出的估计。而当采取加快物流的措施后，这些预估值就会发生巨大的改变。这些措施会要求更小的批量和更多的调整机器次数。而协同生产要求机器以低于最大生产能力的效率运转，以避免组合中出现瓶颈。这样，总体上的效果就是：以预算为基础的现存系统就显示出管理费用未补偿。所以最大的
9、产出和最高的效率并不一定产生最大利润。提前生产、工序错误，或延迟生产都不会受到惩罚。大批量高效生产，也可能意味着更多的产成品及工序线上的半成品，而这些都需要大量的营运资金来支持，这意味着更长的产品交付时间，而这一点是同顾客的意愿相违背的。组织进行的高达90%的工作都不会给顾客增加任何价值，仅是增加成本！现在进一步证明了，正是现存的成本系统鼓励了这种浪费。大多数成本控制系统都会褒奖各职能活动减少单位成本，它们鼓励生产部门最大限度地利用机器，以最大批量地生产“补偿”以单位产品为基础的所谓“固定”成本。这样的结果往往是大量的库存、延长的生产周期、日程计划的拖延、错误还有返工，所有这些都会导致顾客的投
10、诉，当然也会导致非价值增值成本的提高。大家请注意，正如以前讨论的，所有的生产部门可能对这些结果并不知道，因为他们惟一关心的是生产的效率（速度）和批量。这样，恶性循环就建立起来了，单位成本的略微降低却导致了公司总成本的增加，如下图所示。传统的绩效评估的基本思想是通过提高生产数量、加速生产速度来降低单位成本的，这种方法往往由于存在大量的返工、库存，以及非价值增值的管理费用，其结果往往会适得其反。以生产为导向的系统的核心问题是：成本管理不重视加工过程中能为顾客增加价值的地方，因此也就不去消除那些抬高成本却又毫无价值的东西。第四讲新的评估方法以顾客为导向新的评估方法和传统的评估方法是背道而驰的。以顾客
11、为导向的方法强调周期时间、质量和总成本，鼓励能为公司增加真正利润的产生。以顾客为导向的评估系统核心是：管理活动是一种“恰好第一时间”的思维，并且强调让员工不断改进活动，而不是去控制员工。在竞争中设立基准内部数据和外部数据都是决定绩效评估方法的因素。外部数据的来源通常是通过“设立基准”的方法取得的，即分析那些在某一特别的活动中似乎表现得最好的公司的做法。被分析的公司未必同本公司属于同一产业，关键是该公司在他所从事的活动，例如促销、分销、为客户提供服务以及与供应商建立合作关系等方面的优秀表现。例如百事可乐将英国航空公司定为“基准”，不是因为英航也销售油炸食品、饮料，而是因为他们看重英航为客户提供优
12、质服务的能力。“设立基准”本身在迅速发展，它需要正规的方法。在“设立基准”时，必须从以下几个方面来考虑：重要成功因素、内部基准线、外部基准、工作差距、行动计划，如图3所示。图3设立基准应考虑的因素公司应对竞争中“重要成功因素”具有清醒的认识（例如缩短产品周期，优良的客户服务等），而且还要清楚其当前内部的标准或“基准线”，这些基准要尽可能代表各成功因素的最佳表现。这样，公司就能测定出自身和最佳表现之间的差距，下一步则要开始规划行动来缩短差距。实际上有些组织把这些外部“最佳表现”评估值当作内部的的目标值，这样就在内部服务供应上制造压力，以取得工作的重大飞跃；此外，还可以把自己的表现设定为基准。案例
13、分析为了证明以上论点的实用性，让我们对两家公司进行一下考察，看看他们是如何对现有的评定和管理系统提出挑战的。这两家公司都希望先确定价值增值和非价值增值活动，然后再发展新的绩效评估方法。1公司案例分析历经了一个长达20年之久的收入利润增长期，内部没有明显的危机，但管理者们仍受到公司的鼓励，去挖掘浪费问题并继续进行操作改进。对于现存成本系统有效性的担心，使一大批电器组装厂的经理们对于惟一的正式的评估工具产生了质疑。特别是，经理们认为成本系统鼓励了浪费的行为，并且在质量评定上效果很差，而顾客对于质量的要求却一直在提高。为了改变绩效评估系统，他们采取了一个简单的5步骤过程：从改变所评估的单位的定位（或
14、称名头）做起，把成本中心改为价值增值活动中心（），这是一个重大的心理转变。新的评估系统不仅能反映出组装车间的战略地位增加产品价值，而且大大激发了车间工人实现目标的积极性，因为他们将这些工作看成是为客户增加价值，而不是给增加成本。这种名称上的改变传达出的信息可能并不是它的本来含意，成本中心的员工当然不是仅仅被雇来增加成本的，但如果不是的话为什么不建议他们改正呢？采取的五大步骤确定价值增值中心（）的目标确定价值增值中心（）的目标为：通过及时送货提高顾客满意度并缩短周期、减少次品。找出导致非价值增值成本的原因将全部生产周期分割成各个部分，如图4所示，我们很容易看出顾客愿意支付的活动，即顾客获得价值的
15、活动仅存在于加工过程中。如果能够消除掉生产周期中非价值增值的环节（这一部分在很多公司占了总生产时间的90%），就可以减少生产经营的总成本。图4导致非价值增值成本的原因从这一分析中我们得出一个可以评估所有商业活动的绩效评估方法：即将某一经营或加工活动的价值增值时间除以所有时间的比率，这个比值越接近1，加工中的价值增值越大。因此，为降低总成本，经理们必须首先找出为什么会存在非价值增值的部分。列出劳动力的活动通过头脑风暴法，经理们找出了价值增值中心的30种独立活动，并大致计算了完成所有活动的时间。将这些活动归类：分为价值增值活动（换句话说是有益于顾客的活动），灰色活动（无法判断是否能给客户带来益处的活动），以及浪费性活动（绝对对客户无益的活动）。还列出每项活动包括人数：共有11人参加了价值增值活动，占劳动力的34%；5人即劳动力的16%参与了灰色活动；16人即50%的劳动力参与浪费性活动；惟一明确增加了价值的活动是装配，此活动用了11人即劳动力的34%，如表1所示。令奇怪的是：浪费活动竟占用了半数劳动力，这因而是一个绝好的降低成本的时机。表1三类活动的比例活动参加人数价值增值活动灰色活动浪费性活动装配11524原料积累4202原料处理2002等待原料1001总计（30项活
