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1、 KPI量化绩效考核 谢泽城 怎样为本企业 策划 出一个以 KPI 为核心的 ，适用的 目标管理系统 而且这个系统： 1包含 绩效目标量化考核 系统 2能够 不断被升级优化 。 企业最关心的问题: 7.1 传统考核与量化考核的对比 传统绩效考核失败的通常原因： F定性过多且标准模糊，打分主观随意； F以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事； F绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力； F考核周期设置过长，失去管理推动责任。 KPIKPI模式模式 包括包括 量化绩效目标，但不等于完全量化考核量化绩效目标，但不等于完全量化考核 KPI KPI Key performance IndexKey pe
2、rformance Index 关键绩效指标关键绩效指标 量化数据形式量化数据形式检验检验 合格率合格率9999 KPI KPI Key performance Key performance IndicatorIndicator 关键绩效标示关键绩效标示 形式形式1 1量化数据量化数据检验检验 合格率合格率9999 形式形式2 2客观证据客观证据获得获得 合格证书合格证书 形式形式3 3客观结果客观结果顾客顾客 验收验收 7.1 7.1 传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比 F传统考核内容和特点： F内容 F工作的质 和 量 F工作态度 和 行为 F工作能力 和 表现 F工作纪律
3、 和 作风 F特点： F定性为主 F注重和别人比较 F打分或分等级 F凭主管的主观感觉 F通过增加评分人来平衡 2.传统考核的优缺点： F优点： 1.适用广泛， 2.简单易行，管理成本低 3.形成一定的管理压力 4.尤其适用于淘汰目的 F缺点： 1.主观倾向 2.打分分等级标准模糊 3.评分人越多标准越多 4.双方对考核结果争议大 5.容易被利用做个人目的 7.1 7.1 传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比 F量化考核内容和特点： F内容 F 工作的结果 F 包括效率、质、量、成 本 F特点： F 量化的考核目标 F 注重结果和目标的比较 F 打分或分等级 F 通过增加目标来平衡
4、 2.量化考核的优缺点： F优点： 1.客观倾向 2.针对性强 3.尤其适用于改善成本目的 F缺点： 1.策划时间长 2.管理成本高 3.管理压力大 4.目标量化技术需要培训 5.导致唯数字结果论的倾向 7.1 7.1 传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比 F传统考核 u填写性的表格 u自己与别人比较 u强调形成结果的因素 德 能 智 勤 律 2. 量化考核 u统计性的记录 u自己与自己的目标比较 u强调结果本身： 质 量 本 效 率 7.1 7.1 传统考核与量化考核的对比传统考核与量化考核的对比 怎样衡量一个量化考核方案的实施效果： 如果量化考核实施一段时间后，企业应该看到在以
5、下方面 的 改善数据： 品质 产量 成本 效率 否则，可以宣布考核无效，重新检讨量化目标策略。 请思考： 为什么是一段时间而不是立即？ 为什么不将员工满意作为衡量绩效 考核方案成功的因素？ 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任 人力资源部门是绩效考核的管理部门（不是“主导部门”）： 建立考评体系如考评政策制度、规范表格、考评方法 培训其它部门的考评知识与技能 监督考评运行与结果， 评估更新考评体系 策划组织培训跟踪辅导 的责任。 真正的考核过程是由直线部门完成的， 人事部门不应该代而为之。 直线部门是绩效考核的执行部门（不是“配合部门”）： 1.制定考核目标 2.与下属沟通 3.辅导支持下属
6、达成目标 4.获得并确认考核的结果（得分）得分只是绩效管理的中点 5.与下属沟通结果，检讨改善需求 6.执行相关的考核结果挂钩措施 7.刷新考核目标或考核方法 如果所有的人将绩效管理焦点盯在 分数结果 上 或者，如果所有的人将绩效管理结束于 分数结果 上 会出现什么样的问题？ 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任 凡是提出以下问题的人，凡是提出以下问题的人， 都是因为将绩效管理的都是因为将绩效管理的 终点终点 定位在了定位在了 分数上分数上： 1.打分结果不公平怎么办？ 2.打分结果与实际工作表现相反怎么办？ 3.打出的分数员工不接受怎么办？ 4.打不出分数怎么办？ 一句话，打分结果出了问题
7、怎么办？ 绩效考核的最终目的是为了打出一个皆大欢喜公平公正的分数吗？ 如果是的话， 这种绩效考核方案 可以 取代所有主管了， 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任 寄希望于尽快获得一套科学公正的绩效考核方案， 却只是为了打出非常理想公平的分数，这是一种懒惰逻辑， 如果一种绩效考核方案的打分结果非常理想，必要条件是： 这种绩效考核方案经过了长期精心的策划、准备与试验； 这种绩效考核方案经过了长期的不断地修正修改，精细复杂； 绩效目标的选择、量化、计算、标准都非常科学精细完美； 企业投入了大量的管理资源在绩效目标考核上； 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任 结论1：以评分结果（分数）来评价绩
8、效考核本身的成效是片面的 绩效考核的得分打分结果存在一定的问题，这很正常， 也是说明我们没有办法能够轻易运行一套完全科学公平的考核方案， 这是目前的考核方法存在不足 可能暂时无法改变 或是 该员工的主管执行考核过程存在不足的结果相对改变的可能性大些 当绩效考核输出分数结果时， 正好是沟通、改善的机会， 是管理的开始，而不是管理的结束， 结论2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据 结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化 7.2 直线主管在量化绩效考核中的责任 绩效量化技术特点与运用绩效量化技术特点与运用 如何量化绩效目标是如何量化绩效目标是 每个实施绩效考
9、核的主管关注的问题每个实施绩效考核的主管关注的问题 也是绩效考核过程中最关键的问题也是绩效考核过程中最关键的问题 判定 考核项目 利用 关键考核项目的来源：关键考核项目的来源： 1.从职责描述中归纳 2.从工作任务或工作计划中归纳 3.从企业的成本、质量、效率目标中分解 4.从外部或客户要求中归纳 5.从目前存在的工作缺陷改善要求归纳 绩效量化 9 种技术性步骤 判定 考核项目 确定 目标值 配权重 定义目标 标准范围 确定 计算公式 配分 定位 数据来源 确定 考核周期 制定 绩效目标说明书 判定 考核项目 利用 从职责描述中归纳： 员工的职责范围就是考核的范围！ 但是，传统岗位说明书常有关
10、于职责的空洞描述： 1负责xxxx的全面管理工作 2完成主管临时交代的相关工作任务 3保证部门运作的畅顺与协调 4协调相关部门间的关系并及时沟通 5处理下属不能解决的工作问题或矛盾 6配合相关部门的工作 虽然表面上看有道理， 但模糊、笼统、贪大求全、甚至官僚； 毫无标准，且空洞抽象，对量化考核目标无用。 这样的岗位说明书 对于量化绩效考核 只是一堆废纸。 判定 考核项目 利用 从职责描述中归纳量化绩效目标： 每一职责必须改变为两部分： 工作任务/项目描述 可见证/衡量的结果 如：制造部QC主管职责说 明书 工作任务务/项项目可见证见证 /衡量的结结果 1 完善质质量检验标检验标 准 。 1完整
11、、正确、有效的质质量检检 验标验标 准文件 2经检验经检验 后的产产品质质量情况反馈馈 2 采取控制措施， 改善制品质质量缺陷 。 1制品合格率 2制品退回率 判定 考核项目 利用 从职责描述中归纳量化绩效目标： 岗位的职责可能被写出超过20项： 但是作为绩效量化考核目标只应该选取关键的项目 工作要项， 建立量化目标KPI 工作要项的特点 工作要项项 （一般35项足够了） 1.体现岗现岗 位核心价值值的项项目 2.花费费工作时间较时间较 多的项项目 3.达到结结果难难度较较大的项项目 4.与质质量成本效率相关的项项目 5.目前该岗该岗 位存在改善需求的项项目 判定 考核项目 利用 从职责描述中
12、归纳量化绩效目标： 岗位的职责描述特点： 工作要项的特点 工作职责职责 要项项描写用词词： 1.负责负责 /制定/承担/主导导 （主要职责职责 ） 2.参与/协协助/建议议/配合 （次要职责职责 ） 判定 考核项目 利用 从职责描述中归纳量化绩效目标： 选择关键项目输出量化目标的四大导向：选择关键项目输出量化目标的四大导向： 1 1收益导向：收益导向： 销售额、利润率、订单增长比例销售额、利润率、订单增长比例 2 2时效导向：时效导向： 出货率、运作周期、完成比率出货率、运作周期、完成比率 3 3成本导向：成本导向： 成本比例、消耗率、节约比例成本比例、消耗率、节约比例 4 4质量导向：质量导
13、向： 质量水平增长率、质量成本下降比例、质量水平增长率、质量成本下降比例、 判定 考核项目 利用 从工作计划中归纳量化绩效目标： 工作计划中以下项目可以作为量化目标来源：工作计划中以下项目可以作为量化目标来源： 1 1影响成本、质量、效率较大影响成本、质量、效率较大 2 2完成带有较大难度完成带有较大难度 3 3职责描述中没有的临时性重要任务职责描述中没有的临时性重要任务 判定 考核项目 利用 从企业的成本、质量、效率目标中分解 1 1职责描述是整体，可能不够细致职责描述是整体，可能不够细致 2 2工作计划是局部，可能不够宏观工作计划是局部，可能不够宏观 3 3企业目标是对以上的补充，且可能更
14、加重要：企业目标是对以上的补充，且可能更加重要： 企业目标常常离不开这些方面企业目标常常离不开这些方面 1. 1. 成本、质量、效率成本、质量、效率 2. 2. 客户或外部要求客户或外部要求 3. 3. 现在存在缺陷、急需改善的问题现在存在缺陷、急需改善的问题 利用 表面上有共识的目标定义可能存在多重理解 比如：销售额比如：销售额 计算公式：计算公式：销售数量销售数量 x x 单价单价 定义标准：定义标准：对应什么叫做对应什么叫做销售数量销售数量，可能有以下理解，可能有以下理解 1. 1. 出厂的产品总量出厂的产品总量 2. 2. 客户验收的产品总量客户验收的产品总量 3. 3. 销售后回款完
15、成的产品总量销售后回款完成的产品总量 4. 4. 开出发票上的产品总量开出发票上的产品总量 5. 5. 销售订单合同上的产品总量销售订单合同上的产品总量 到底使用哪一个呢？必须给出标准定义，和范围。到底使用哪一个呢？必须给出标准定义，和范围。 定义目标 标准范围 利用 表面上有共识的目标定义可能存在多重理解 又比如：采购物料及时供应率又比如：采购物料及时供应率 定义标准：？定义标准：？ 生产认为：生产认为： 采购部认为：采购部认为： 又比如：准时交货率又比如：准时交货率 定义标准：？定义标准：？ 生产认为：生产认为： 销售认为：销售认为： 客户认为：客户认为： 定义目标 标准范围 利用 分组思考练习 考核采购部目标：采购供应及时率考核采购部目标：采购供应及时率 采购的概念选择以下采购的概念选择以下ABCABC时，各有什么优点或不足？时，各有什么优点或不足？ A A 所有采购部负责采购的东西，包括办公用品所有采购部负责采购的东西，包括办公用品 B B 仅指生产订单仅指生产订单BOMBOM所规定的物料所规定的物料 C C 包括发外加工的订单包括发外加工的订单B B 定义目标 标准范围 利用 分组思考练习 请尝试定出以下的量化绩效考核项目的标准定义和计算公式请尝试定出以下的量化绩效考核项目的标准定义和计算公式 A A 招聘计划达成率招聘计划
