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1、第六章 员工绩效评估 Performance Appraisal 一、绩效评估概述一、绩效评估概述 二、绩效评估方法二、绩效评估方法 三、绩效评估项目与标准设计三、绩效评估项目与标准设计 四、绩效评估的程序四、绩效评估的程序 五、绩效评估中的问题及对策五、绩效评估中的问题及对策 案例分析：白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业 绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的 销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公 司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所
2、 以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没 有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦 恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公 司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的 销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就 十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这 是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议
3、。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手 那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相 应的回报。 不管有无制度，经营上总是要经常对人进行 考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我 们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍 有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不 满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都 会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩 作出客观而公正的评价。 松下幸之助 一、绩效评估概述一、绩效评估概述 绩效评估的定义 绩效评估的目的 绩效评估与其他环节的关系 （一）绩效评估的定义 员工工作绩效是指员工在工作
4、岗位上的工作 行为表现与工作结果，它体现了员工对组织 的贡献大小、价值大小。 绩效的含义： （1）指员工的工作结果； （2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。 绩效分类： 部门绩效 个人绩效 绩效评估的定义 绩效评估是对员工在一段时间内的 工作行为与工作结果全面地、系统 地、科学地进行考察、分析、评估 、与传递的一系列活动的总称。 绩效评估考核的目的，是客观反映 员工实际的工作表现，并直接传达给被考 核人，使其明白上级对其工作表现的看法 ，并听取被考核者的意见，通过正常的沟 通，达到公平；公开。员工考核的总目的 是让员工工作得更好，发展得更好。 （二）绩效评估的目的 组织绩效评估的目的 1
5、. 了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、差 距和困难。 2. 建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善上下 级关系。 3. 表达管理层对员工的工作要求和发展期望。 4. 获得员工对管理层，对工作以及对组织的看法、 需求和建议。 5. 共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工作 目标。 人力资源计划人力资源计划 预算预算 工作分析与工作分析与 员工招聘员工招聘 激励、奖惩激励、奖惩 薪酬薪酬 人事决策与人事决策与 调整调整 人力资源人力资源 培训培训 绩效评估绩效评估 （三）绩效评估与人力资源管理的其他环节 以促进员工发挥专长，并在薪资调整和员工的培训与发 展上提供可靠的依据.具体而言，绩效评估的作
6、用有： 1、为员工薪酬管理提供依据； 2、为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据； 3、为员工培训提供依据； 4、为奖惩提供依据； 5、帮助和促进员工自我成长； 6、改进管理者与员工之间的关系。 7、 激励员工,提高士气. (一) 结果导向型评价方法 1、生产记录法 2、工作标准法 3、目标管理法 （二）行为导向型主观考评方法 1、简单排列法 2、选择排列法 3、配对比较法 4、强制分布法 (三) 行为导向型客观考评方法 1、关键事件法 2、行为锚定评分法 3、360度考核 二、绩效评估的方法二、绩效评估的方法 各种绩效评价方法 的优缺点 员工生产记录表 车间： 班组： 时间： 组长： 姓 名
7、 合格品数量残次品数量废品数量实际工时 数 出勤状况备 注 个人签字 1、生产记录法：比较适合从事现场工作人员。基 本步骤：先由被考评者把自己与工作职责有关的成 绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验 证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些 资料，决定个人绩效的大小。 （一）结果导向型评价方法 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 1. 所有信件收到后1周内回复并将副本归档。 2.内部文件及其他部门来文均应于收到后2个工作日内回复。 3.所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并签字附日交回 部门主管 4.正式会议记录于开会后5天内分送与会者。 2、工作标准法：采用可监测、可
8、核算的指标构成若干考评要素， 作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 非管理人员：可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。 管理人员：员工缺勤率、流动率等。 特点：简单易行，能节省人力、物力和管理成本。但需要加 强管理基础，建立各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。 3、目标管理法：体现了现代管理的哲学思想，是领导与下属 之间双向互动的过程。 优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结构易于观 测，所以很少出现评估失误，也适合对员工提出建议，进行 反馈和辅导。员工的积极性大为提高，增强了责任心和事实 心。 缺点：目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立 统一目标，因此难以对各员工和不同部门
9、间的工作绩效作横 向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 上海分公司2010年销售目标 产品系 列完善 销售量1万台 A区2500台B区3000台C区2500台D区1500台缺口1500台 甲客户 乙客户丙客户丁客户缺口 1月 2月 12月 第二次分解 第一次分解 新增客 户10家 加强 广告 通路 强化 训练销 售人员 广告活动信函报告广告电视广告 何电视台何电视节目 广告明星 计划的偏差 实际 图例说明： 经济利润 净资产 资本费用 营业利润 R努力 度和困难度都不一样,从而作出相对的比 重是十分重要的。 准确;合理的比重,可使员工能够集中主 要的精力，解决重要而复杂的工作目标 。也使主管
10、者能够更客观地去评估员工 的工作绩效. 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便 利的方式。 要素业绩能力态度 一般权权重70%20%10% 确定权重 考核内容的比重设考核内容的比重设 计计 职员 销售人员 主 管 经理 工作量 30 25 25 30 工作质 30 25 25 20 工作态度 24 10 18 12 个人形象 6 8 5 5 沟通能力 0 5 6 6 知识与技能 10 17 12 12 计划与决策 0 10 9 15 小计 100 100 100
11、100 （二）考核标准的制定（二）考核标准的制定 1评价标准的涵义 就是在人员评价过程中，对各类人员的功 能进行评价的准则和尺度。 2评价标准的分类 定量定性；主观客观；绝对相对； q 绝对标准：业绩标准、行为标准、任职资格标准 q 相对标准 3制定标准的技巧 4考核标准的具体制定 考核标准 绝对标准绝对评价（绝对考核）：人与工作比较 比如穷和富，100万在绍兴还可以，在北京就是穷人 相对标准相对评价（相对考核）：人与人比较 n 不可比因素太多 n 违背考核实质 n 容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“ 具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。 n “永远的先进” n 先进成为特殊
12、阶层 相对评价标准的弊端 3制定标准的技巧 * 考核目标要求明确和可衡量 * 要有明确的完成的时间界限 * 定量要准确：具有可行性与挑战性 * 标准是经过协商制定的，需双向确认 和接受，是为人所知的 * 适应性：随季节、淡旺季的调节指标 * 基于工作而非基于工作者 * 绩效考核标准要针对不同的岗位及承 担该岗位被考核者的特点而制定 绩效指标设置原则（SMARTS ） V S - 所描述的内容必须有特定的描述，而非一般的泛泛而谈。 V M - 所描述的内容必须有明确的可衡量的完成指标。这里须使用数字 、质量标准、发生频率、百分比、金额、合同或产品规范等一些衡量 标准。 V A - 所描述的内容必
13、须是切实可行的。必须保证在目前的能力水平和 能够获得的技能条件下可行的。 V R - 所描述的内容须是合理的。这些目标在目前的条件下是否可以达 到？时间是否足够？是否能在一个季度中有那么多的销售需求？不可 达到的目标会挫伤个人的积极性从而影响今后的努力。 V T - 所描述的内容须有时间界限。完成日期或基准日期必须清楚。哪 一天、哪一月、哪一季度完成必须清楚。 V S - 所描述的目标需有挑战性。目标需在目前的水平上进一步发掌提 高才能获得，应“跳一跳“才能构“够得到“。 考绩绩效的定义定性指标的定量化 特 优 (9-10) 超 越 现 职 要 求 圆 满 超 越 各 项 目 标. 在 各 方
14、 面 的 表 现 均 至 为 卓 越。 缺 点 少 之 又 少，并 无 伤 大 雅 , 或 在 为 公 司 的 发 展 作 出 杰 出 贡 献。 差 (0- 2) 不 合 于 现 职 要 求 工作表现甚差,总体上无法让人接受,难 期其改善,此等人员表 现显然低于标准 ,而 且无改进的可能, 故宜寻求其离职一途。 优 秀 (7- 8) 优 于 现 职 要 求 达成各项目标 , 并多数超出标准.各项工作的执行大都数均可为表现 卓越 。虽有些微小缺点,以致未达到特优的标准，但在工作中的重要关键方 面,仍无懈可击,工作绩效是高质量的。 佳 (5- 6) 适 合 现 职 要 求 达成所有目标, 有时也会
15、超越标准.工 作称职和可信赖的, 有效率 ,可达一般的 平均水准, 不 佳 (3- 4 ） 尚 合 于 现 职 要 求 经常未能达成目标 ,工作得过且过 ，工作表现略低于可接受的 水准 。 唯仍有可能改善 ,并指日可待，此等人员的主管 ，应为之设定改善的计划 和时限,以求在可预 计的时间内,有合理的进步。 4考核标准的具体制定 工作分析法 国际标准 目标管理（MBO） 工作标准法（劳动定额法）：把员工的工 作与企业制定的工作标准（劳动定额）相 对照，以确定员工业绩。 5、绩效管理与考核评估 BSC与各考核指标间的因果关系链 员工技能 财务 客户 内 部 流 程 学习 与成 长 作业周期作业质量 准时交货率 客户满意度 净资产收益率 5、绩效管理与考核评估 BSC与各考核指标间的因果关系链 员工技能 财务 客户 内 部 流 程 学习 与成 长 作业周期作业质量 准时交货率 客户满意度 净资产收益率 公司层
