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1、如何构建KPI(关键绩效指标)体系 绩效考核体系介绍 KPI的来源和制定方法 KPI制定的过程和示例 Part 1 Part 2 Part 3 目录 绩效考核体系介绍 Part 1 绩效管理的定义 绩效(Performance)是指为了实现企业的总体目标，构 成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。 绩效管理(Performance Management)就是管理者确保 企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的 目标保持一致这样一个过程。 绩效管理体系(Performance Management System) 绩 效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立 、收集、处理和监
2、控绩效数据。它既能增强企业的决策 能力，又能通过一系列综合平衡测量指标来帮助企业实 现策略目标和经营计划。 绩效管理的目的 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划 ； 保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核 心竞争力； 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗， 形成合力，打造团队精神； 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培 育适应企业发展需要的人力资源队伍； 促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放 、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的 凝聚力。 为什么需要绩效管理 效率效率 质量质量 速度速度 改善改善 发展发展 公平公平 外部外部 内部内部 个人个人 平衡平衡 高效
3、的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理文化 绩效管理的关键流程 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 企业战略与经 营目标 职位分析 职责确定 晋升/加 薪 培训/ 奖 励 奖励/考察 上级 工作任务 调整 沟通/培训 /奖励 淘汰 调岗/沟 通 脱产培训/ 降职 确定改进计划 实施、辅导沟通过程 关键事件 KPI概述 Key Performance Indicator 关键绩效指标 影响公司战略
4、发展、 总体业绩的一些关键 领域的指标。KPI指标 设定与分解有三种重 点思路：BSC四维度分 解法、企业目标分解 法和职能职责分解法 。其表现形式为可测 量的数值指标、项目 指标 。 小贴士 KPI举例 部门净利率、客户 满意度、老客户续 约率、预算执行情 况、项目进度达成 率、专业培训覆盖 率、员工生产率、 优才流失率等 KPI是目标体系传承的载体 将公司的、长期的、非量化的目标和战略，分解为个人的、阶段性的、量化的业绩指标 业务单元目标 公司目标 愿景 部门目标 业绩指标 岗位目标 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素的反映 -关键业绩指标（KPI）是绩效管理体系的灵魂 关键业绩指标是.
5、关键业绩指标能. 对公司战略目标、年度目标 的分解，并随公司战略的演 化而被修正 分定量指标和定性指标两大 部分。其中定量指标部分包 括效益指标和运营指标。定 性指标包括与业务发展战略 相一致的工作目标等 对关键重点经营行动的反映 ，而不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考核者 认同的 使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营方面 使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 KPI的来源和制定方法 Part 2 KPI的来源 企业战略目标（层层分 解）
6、部门和岗位的职责 依据公司、部门和岗位分解下 来的KPI主要偏重于职能类指标 。假如说一个家电企业的社会 责任是为人类创造美好生活所 要承担的责任是每年必须生产 出一定数量的电器产品和交定 额的营业税，那分解到各部门 的职责就是研发部负责不断地 开发新产品；生产部负责把开 发部设计的新产品生产出来； 采购部负责为生产部供应足够 的材料；财务部负责提供足够 的周转资金；人力资源部负责 为他们输送人才等等。 员工A 集团战略目标 分公司A 分公司B 部门A 员工B员工C 部门B 部门C 战略目标的分解方法 1. 树形图法 2. 鱼骨图法 3. 平衡计分卡（BSC） KIP业绩指标分解方法（树形图）
7、 投资资本回报率 息税前利润 平均 占用营运资本 视讯部 息税前利润 其它业务 息税前利润 视讯部 流动资金 其它业务部 流动资金 事业本部 固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 X X + + + + + + + 示例： 扩大品牌知 名度 发展行业客 户 维护渠道关 系和数量 厂商销售政 策引导，优 化产品组合 厂商关系 产品品牌 知名度 行业客户 数量，行 业客户收 入增长 渠道数量 ，渠道收 入增长 产品目标 销量完成 率 市 场 大 客 户 渠 道 产 品 产 品 高效策划 市场费用 的使用 市场费
8、用 占销售收 入比例 市 场 高效使用 销售管理 费用 销售管理 费用占收 入比例 渠 道 优化物流 调度 减少转储 次数 单台产的 平均直接 营运费 转储次数 运 作 运 作 加快应收帐款 周转 及时报告应收 帐款信息 应收帐款 周转率 营运信息 准确及时 性 渠 道 / 大 客 户 运 作 加快存货周转 ，优化物流调 度 准确预测产品 销售情况 及时销售库存 产品 存货周转 率 存货周转 率 存货周转 率 运 作 产 品 渠 道 主要业绩驱动举 措 对应 K P I 适 用 岗 位 战略目标分解（鱼骨图） IT支持 制造优势 客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员
9、与文化 成本 收入 成长 资产 利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率 市场竞争力 市场形象 营销网络 世界级领先企业 市场 规模 鱼骨图分析法主要步骤 市场竞争力 营销 网络 市 场 领 先 市场形象 市场占有率 1、确定个人/部门业务重点。确定哪些因素与公司业 务相互影响； 2、确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务 重点所需的策略手段。 3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到 的实际因素。 平衡计分卡（BSC)是获得企业各层级KPI最重要的方法 公司战略 财务 客户/ 市场 内部 流程 学习/ 发展 业绩指标 平衡计分卡是哈佛大学管理学博士（教授）罗伯特.
10、卡普兰与复兴方案公司总裁 戴维.诺顿在总结、积累了十二家大型企业的业绩评价的成功经验的基础上，经 过数年的潜心研究，建立的一套革命性管理系统； 平衡计分卡BSC-绩效板块间推动发展的循环 目标考量 财务方面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标考量 客户方面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标考量 内部运营方面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标考量 学习与成长方面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 使命和策略 流程角度 人力资源/财务/信息 财务角度 投资回报 运营效率利润空间 降低成本资产效率拓展新业务提高客户价值 客户角度 价格功能时间品牌质量关系 营销配送生产
11、采购设计 培养与发展角度 员工培养与能力提升+企业文化 关键措施绩效指标 财务指标 - 提高股东价值 拓展新业务 - 监狱设备销售业绩 - 视频项目成功 提高客户价值 - 提高直销指标 - 缩短并达成制造周期 - 提高终端质量与竞争力 - 提高产品研发效率 降低成本 - 产品质量提高 - 降低工艺成本 - 降低制造成本 - 降低销售行政设计费用 - 提高劳动生产率 提高资产效率 - 压缩库存 - 降低材料和产成品不良率 净利润 销售收入指标 投资项目成功 直销销量指标 按即定周期准时交货率 客户满意度达成率 产品开发成功率及时率 一次交验合格率 工艺成本目标达成率 采购制造目标达成率 费用预算
12、指标 人均产出率 达成设定库存 材料和产成品不良率 战略地图与绩效指标（示例） KPI制定过程和示例 Part 3 制定KPI所需资源 1） 企业制定的战略目标； 2） 经营计划； 3） 组织结构图； 4） 部门职责； 5） 业务流程； 6） 工作内容； 7） 部门岗位职责等。 -制定和完善KPI手册是公司各管理层需要持续关注 的事情，因为制定好的KPI才能更好地体现员工的工作 产出，也能更好地实现企业的发展战略目标。 SMATR原则 Specific 具体的 Measurable 尽量量化，不能量化要细化 Achievable 通过努力能够完成 Realistic 相关性，明确的，与组织目标
13、一致 Time Bound 有时效的 KPI主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标、时限指标 筛选KPI的原则 制定KPI的过程 Step 1 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务 流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几 项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的 子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能 在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下 工作： 企业高层确立公司的总体战略目标（可用战略地图BSC、树 形图、鱼骨图等方式）；-请见前PPT的示例 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标 （同上） 将企业的主要业务流程与支持性子目
14、标之间建立关联。 Step 2 二、确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要 进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前 提下流程本身的总目标，并运用九宫图等方式进一 步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 流程总总目标标: 低成本快速满满足客 户对产户对产 品质质量 和服务务要求。 组织组织目标标要求(客户满户满意度高) 产产品性能指标标合格 品 服务质务质 量满满意率工艺质艺质 量合格率 准时齐时齐 套发货发货 率 产产品设计质设计质 量工程服务质务质 量生产产成本产产品交付质质量 客 户户 要 求 质质量好产产品设计设计 好安装能力强质质量管理发货发
15、货 准确 价格低引进进成熟技术术 服务务好提供安装服务务 交货货周期短生产产周期短发货发货 及时时 Step 3 确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图方式建立流程与工作职能之间的 关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与 指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效 指标建立联系。 流程： 新产产 品开 发发 各职职能所承担的流程中的角色 市场场部销销售部财务财务 部研究部开发发部 新产产品概念 选择选择 市场论证场论证 销销售数据 收集 可行性研究 技术术力量评评 估 产产品概念 测试测试 市场测试场测试技术测试术测试 产产品建议议 开发发 费费用预预算组织预组织预 研 Step 4 部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点 、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 部门门KPI： 新产产品开发发 关键绩键绩效指标标（KPI）维维度指标标 测测量主体测测量对对象测测量结结果 绩绩效 变变量 维维度 时间时间效率管理部门门 新产产品 （开发发） 上市时间时间新产产品上市时间时间 成本投资资部门门生产过产过程成本降低生产产成本率 质质量顾顾客管理部产产品与服务务满满足程度客
