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1、 企业管理信息系统系统的发展历程 第一阶段：MRP初期发展阶段（20世纪60年代） 主生产计划 物料资本 数据 毛需求量 物料需求计划 物料需求单 物料结构表 库存管理 数据 采购单及未付 客户表 图8-5 传统物料需求计划 第二阶段：闭环MRP系统阶段 闭环MRP系统原理 第三阶段：企业制造资源计划阶段 20世纪80年代初，随着社会的进步和计算机技术 的发展，企业对MRP系统的功能提出新的要求，希望它引 进财务管理等新功能，如要求把产品销售计划用金额来 表示销售收入；要求对物料赋以货币属性以计算成本并 方便报价；要求用金额表示能力和采购、外协计划以编 制预算等。 mrp系统原理 示意图 企业
2、管理信息功能模块 ERP系统主要具有以下四种功能模块： A.财务管理模块 B.生产控制管理模块 C.物流管理模块 D.人力资源管理模块 各个公司管理 信息系统比较 传统PC厂商的做法 众多环节的分销链 导致 产生巨额库存成本 戴尔订货管理信息系统 遵循原则 网络直销模式-打电话-前台接 待-转咨询销售-支付定金-送 货上门-接货付款 的方式 它的核心竞争力在于利用管理信息系统为手 段，对直销的组织运作达到低成本的目的。 Internet 库存 生产 Dell 电子商务网站 Dell 内部ERP系统 采购 订单 销售 供应商 物流商银行 消费者 戴尔的直销模式 优点：戴尔公司因为省去了大量的销售
3、中间环 节而节省了约20左右成本，与合作伙伴共同 建立的有效的物流配送模式也帮助戴尔大幅降 低成本。 竞争力：直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一 整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的 生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构 重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠 道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。 戴尔管理信息系统的优势 戴尔公司实施信息管理系统后取得的 物流效果是：1998年成品库存为零； 零部件仅有2.5亿美元的库存量；年库 存周转次数为50次；库存期平均为5天 ；增长速度4倍于市场成长速度：增长 速度两倍于竞争对手。信息系统负责 让戴尔及
4、其物流、客户服务伙伴，形 成一个互惠互利的商业网络。 -MIS的成功范例 1974年，公司开始在其分销中心和各家商 店运用计算机进行库存控制。 1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用 上条形码扫描系统。 1984年，沃尔马开发了一套市场营销管理 软件系统，这套系统可以使每家商店按照 自身的市场环境和销售类型制订出相应的 营销产品组合。 在1985至1987年之间，沃尔玛安装了公司 专用的卫星通信系统，该系统的应用使得 总部、分销中心和各商店之间可以实现双 向的声音和数据传输。 90年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论 ：集中管理的配送中心向各商店提供货源 ，而不是直接将货品运送到商店。 沃尔玛
5、的经营管理 沃尔玛 2.销售时点数据系统 1.快速反应系统6.自动补货系统 5.有效客户反馈系统 4.电子数据技术 3.电子自动订货系统 1.快速反应系统（QR-Quick Response） 2.销售时点数据系统（Point of Sale POS） 3.电子自动订货系统 4.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange） 5.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response ） 6.数据库管理系统（自动补货系统）（DBMS-Data-Base Management System） 苹果公司的公组织结构比较另 类，它与一般
6、公司的组织结构 不太一样。它的公司规模庞大 ，因此普通的公司管理模式对 它并不适用。它需要一种不同 的管理模式支持公司运转。 苹果公司没有委员会，整体管理的概念在这里不 受欢迎，只有一个人首席财务官掌握“损 益表”,对造成盈亏的费用开支负责。管理层各部 门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直 接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信 息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最 快的速度告知职员。对苹果来说，由于有着简约 的组织结构，所以公司的每个员工的职责都分得 非常清楚，因此苹果这个庞大的公司能够迅速地 采取行动和信息传递，正是这样使公司内部管理 井井有条且充满活力。 苹果总体 功能
7、 结构图 机构 组织 部门 销售 业绩 进货管理 销售管理 客户管理 账务管理统计管理 仓库管理 领导决策 这样的组织形式有利有弊。 利： 1适应不稳定环境下的高度变化。 2清晰的产品责任和联系环节以及迅捷的服务实现顾客满意。 3跨职能的高度协调。 4使各分部适应不同的产品，地区和顾客，从而提高顾客的满意程 度。 5决策分权。 6提高各分支机构自主权，采取灵活的营销策略。 7简化对企业具体经营事务的管理，使之更专注于公司的战略决策 和战略规划，以及核心产品的研发。 8有利于地区性分支机构的独立经营成长，强化市场的针对性竞争 意识。 9简约的组织结构使各个部门之间职责分明。 弊： 1难以适应产品
8、的多样化要求。 2容易产生同一公司产品的不同定价水 平以及差别化市场营销策略，这会影响公 司形象的统一，使跨国公司的一体化程度 受到影响。 3易滋生地区本位主义而忽视全球战略 4失去了职能部门内部的规模经济。 5导致了产品责任和联系环节不够全面 苹果的信息系统与戴尔的信息系统相比，相 差很多。苹果采用环状沟通模式，管理所 有部门，由乔布斯“独裁统治”，各个部门负 责人直接对乔布斯负责，并管理下属部门 。通过这一种模式，苹果公司有序地运行 着，并且不断创新，造就辉煌。 柯达和诺基亚都有过曾经的辉煌，但现在 却在全球信息化的潮流下衰败。柯达曾申 请过破产保护，而诺基亚则被微软收购。 他们都是曾经的
9、强者，但现在却难以自保 。是突如其来的网络改变了它们的命运。 它们差点没有跟上时代的步伐险些被时代 淘汰。但在改进了自身后，它们开始奋起 直追。 柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将 数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了 130万像素的数字相机。但是柯达对传统胶片技术 和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影像产品 的冲击反应迟钝，很大程度上决定了柯达陷入成 长危机的必然。 2012年1月19日在纽约依据美国破产法第十一 章柯达提出破产保护申请。 2003年9月26日柯达宣布实施一项重大的战略性转 变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产 品转移。 在转型后的一年中，柯达展开
10、了一系列活动：并 购Algotec系统公司、SCITEX数字印刷公司，与 VERIZON WIRELESS建立战略合作关系，完成 NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并购，从美国国家 半导体购买图像传感器业务，购买OREX公司，卖 掉AUNTMINNIE业务，购买CREO公司等。柯达发 言人说：“这是柯达面对现实从传统的影像业 务到数字业务转型中，必须要做的事。”同时，在 管理层安排上，柯达紧锣密鼓进行了人员更换。 而柯达董事会也期待他能“延续他在发展数字产品 和组织管理方面的传奇”。柯达希望这一新的战略 转型将导致业务更为多元化，并预期这个新战略 将会让公司每年以5%6%的速度增长。
11、在2006年 以前可能达到160亿美元的年收入，2010年以前可 望达到200亿美元。 诺基亚的主要产品是手机，借助Symbian系 统，逐渐发展为全球第一大手机厂商，但 由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的 出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓 势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同 盟并合作推出Windows Phone手机。 但在 智能手机领域一直处于劣势。 星网模式 诺基亚将工业园定名为星网，表明“世界明 星企业网络”的意思。星网工业园是以一个 企业（诺基亚）、一种产品（手机）为龙 头，吸引数十家世界一流配套企业参与， 上下游产业配套的工业园的供应链企业集 群模式。星
12、网工业园作为诺基亚全球战略 的重要组成部分，是诺基亚按照产业链模 式建设的高科技产品的生产基地，它是一 个创新性供应链管理理念的产物。 星网的生产运作模式是一种拉式生产方式 ，由诺基亚根据市场需求定期向园内有关 零部件供应厂商发送订单（包括年、月、 日乃至每小时的订购量，而且日期 越近， 订购的数量越是精确），然后，各配套厂 商迅速在全球的范围内部署，调集或就地 生产各种相应的元件，并由物流公司向诺 基亚直接发货。星网产品生命周期短、数 量大、企业间深加工关系结转频繁，并且 要求每周7天24小时的不间断运转。 诺基亚被收购是业界的一件大事，但是为什么这 样一个老牌，有创新精神，也有进取精神的企
13、业 怎么会被收购？原因何在？我认为理念是最大的 问题，诺基亚因为走得早，它看智能手机，还是 用小电脑和互联网的眼光看智能手机，想的是把 智能手机做成象电脑一样强大，能力强大是它的 核心，但是却是忽视了智能手机虽然功能越来越 强大，但是是大量的普通人使用，普通人要的就 是：方便。越简单，越方便，才能越受到消费者 欢迎。诺基亚当时的思路还是想尽办法要把键盘 和鼠标搬过来，于是我们手机出现了小键盘，甚 至全键盘，鼠标也被方向键、确认键来代替，或 者用一个滚轮。但是苹果用了最简单的办法来取 代键盘和鼠标，就是用我们的指头直接去点屏幕 ，想控制什么，就用指头。触摸技术让用户有了 完全不同的新感觉。诺基亚的失败可想而知。 谢谢大家
