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1、标杆房地产企业的人才培养 万科：人才是万科的资本 中海：房地产行业的黄埔军校 龙湖：人才链比资金链更重要 万达：对内培养中高级管理人才 目录 万科：人才是万科的资本 王石人才是万科的资本 郁亮人力资源的高度，决定了万科的高度 领先于行业的“新动力” 早在2000年，万科就启动了“新动力”项目，至今已走过13 年。新动力项目旨在从名牌高校中招聘应届毕业生，通过 系统的培养，将其打造成推动万科収展的中坚力量。经多 年积累，万科新动力形成了成熟的模式，已有多名新动力 走上城市公司总经理等高级管理职位。 万科：人才是万科的资本 持续改善的优才管理 万科与惠普商学院保持了 多年的合作。除培训项目 合作外
2、，万科也借鉴和学 习了惠普的优才管理机制 ，并在2001年建立了优才 管理制度，聚焦于后备梯 队人才的选拔、培养、任 用与评估。万科优才包括 LPP、MPP、TPP三个层 次，并通过持续改善，形 成完善的管理 机制。 万科：人才是万科的资本 多样化的发展手段：优才发展的1234 双向交流、考察、交叉任职、影子计划、教练、培训、在 线学习等多种手段被运用到人才发展当中。在优才计划中 ，万科经过多年发展，形成了独特的1234模式。即在针对 优才的为期一年的发展计划中，有四项“规定动作”：1位教 练；2次交流、考察或交叉任职等；3次培训；4次绩效辅 导。 万科：人才是万科的资本 卓有成效的领导力发展
3、 万科早在2001年即尝试建立领导力模型并推动应用，后聘 请张伟俊、李峰等国内领导力测评与収展领域的顶尖专家 ，建立万科领导力发展中心，服务于项目总经理的领导力 测评与开发。万科的领导力发展紧密围绕公司发展战略， 并随着公司发展不断优化领导力模型。如在2008年“修身 、齐家、平天下”的领导力模型中，增加了具有制造业特 征的“持续改善”一项，与公司的“工厂化战略”相匹配。 万科：人才是万科的资本 正确的人才培养责任划分 万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方 法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中 的主角角色。2001年万科就明确，各级管理者承担人才培 养和团队建设的主
4、要责任，并引入了盖洛普Q12，持续开 展员工敬业度与满意度调查。 随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计 分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责仸通过KPI 指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。如城市公司总 经理业绩合同当中，就包括“优才成长指数”、“员工敬业度 与满意度”等多项指标。通过对各级管理者带队伍意识和 能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围 和机制，促进了人才的加速培养。 万科：人才是万科的资本 中海地产是房地产行业的黄埔军校，目前房地产行业各标 杆企业当中都有中海地产人的身影。万科早些年曾发起“ 海盗”计划，从中海引入了大批工程管理人才。 在中国房地
5、产行业，中海地产是少数几家坚持关键人才内 部培养的企业。业内对在中海成长起来的员工保持了较高 的评价，中海地产的人均效能也具有明显的行业领先优势 。尤其在员工人均利润方面，远远领先于其他标杆企业。 中海卓有成效的人才管理为公司保持强劲的生命力和竞争 力提供了有力的战略性支持。 中海：房地产行业的黄埔军校 独树一帜的人力资源品牌 2005年中海人力资源专题年会明确了“品牌 化”人力资源管理策略。即在人力资源管理过 程中，迚行品牌的营建并内化为组织核心能 力，逐步成为公司品牌的重要构成元素。 2001年起中海地产启动校园招聘战略，2005 年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的 代言符号和概念名
6、称，并逐渐形成系列伞状 品牌。 2007年，中海地产推出面向行业精英的“海纳 计划”。与“海之子行业英才创造者”相对 应，中海地产在“海纳计划”中提出“行业英才 的价值鉴赏家”核心价值观，并创新推广措施 。 中海：房地产行业的黄埔军校 独具特色的体系建设理念 中海：房地产行业的黄埔军校 完善的内部晋升培养体系 中海地产对内部客户（员工）进行了充分细分，以求为各 层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规 避人才层级与能力失衡的风险。 中海：房地产行业的黄埔军校 以内部讲师为核心的特色知识管理 相对于万科、龙湖等公司通过IT平台建立知识管理体系而 言，中海地产将内部讲师队伍建设作为知识管
7、理的特色和 核心。中海建立了“海无涯”学习计划品牌，将日常工作中 的学习和分享正式组织起来。海无涯计划分为部门、公司 和跨区域三个层面，由不同级别的内部星级讲师主持，将 内部知识和经验进行显性化和固化，并不定期地开展知识 分享和头脑风暴。 中海：房地产行业的黄埔军校 基于区域优势和完整产业链条优势的人才加速培养 中海地产利用在香港及海外其他业务区域经营的优势，实 现人才的跨区域培养。派出人才能够领悟并熟谙国际先进 的管理经验，为内地地产行业输入更多先进理念和技术， 持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。另外，中海 地产拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物 业管理的完整的产业链条，通
8、过鼓励和推动各链条之间人 才的流动，有效促进员工能力的复合增值。 中海：房地产行业的黄埔军校 人才链比资金链更重要 不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流， 直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链 断裂的根本原因。 龙湖：人才链比资金链更重要 应用导向建立清晰的人才标准 龙湖的人才标准概括而言就是“有企业家精神的职业经理 人操心员工”。在此基础上，龙湖建立了细化的素质和 行为标准。值得一提的是，龙湖在建立素质行为标准时秉 持了明确的应用导向原则。与常见的分级描述、行为标准 抽象复杂的素质模型不同，龙湖在建立素质模型过程中， 只描述“在工作中能够实实在在观察到的行为”，以使
9、得素 质模型在建立后能够在360度评估中得到有效的应用。 龙湖：人才链比资金链更重要 “战争中学习”为主的仕官生培养体系 龙湖自2004年起启动仕官生招聘与培养。在培养过程中， 龙湖秉持了两项关键原则，有力促进了仕官生的快速成长 ，从而支撑集团的全国快速扩张。 （1）70-20-10原则培养仕官生 实践出真知，龙湖通过尽早“压担子”的方式培养仕官生， 并乐意为他们可能的失误买单。另外龙湖建立了“入职引 导人”制度，用外部引进的行业精英做导师，引导仕官生 快速成长。同时，龙湖为不同发展阶段的员工提供正式培 训。同时，龙湖设有360度反馈、个人发展计划制度，以 使得直线经理在员工发展中的责任得到制
10、度化的保障。 龙湖：人才链比资金链更重要 （2）注重仕官生的早期发展 龙湖认为，大学生毕业后的第一件工作和工作的第一年对 于其职业生涯发展至关重要。因此龙湖非常重视仕官生第一 年的发展，并建立了周密的发展计划。 龙湖：人才链比资金链更重要 知识管理、流程管理与培训发展的整合 龙湖是行业最早系统构建知识管理体系的公司。经过多年持续完善，龙湖的知 识管理成功实现了对全集团员工知识的总结、沉淀和分享。 知识的沉淀有力促进了流程管理体系的不断优化，而流程管理体系和工作标准 的不断优化，则促使各层级员工更快地掌握工作标准、胜任岗位工作。胜任 的员工则进一步促进了知识的创新、总结和分享。龙湖成功打通知识管
11、理、 流程管理和培训发展，推动了人才的加速培养。 龙湖：人才链比资金链更重要 万达集团在廊坊投资建设的万达学院一期于2011年11月 11日顺利竣工。 2012年2月6日，集团王健林董事长在万达学院开学典礼 上指出，万达学院的目标就是要成为中国最好的企业大学 之一，就是要“让员工在万达长工资、长本事、长幸福指 数”。 万达：对内培养中高级管理人才 问题导向的课程体系搭建 万达课程体系搭建经历了能力-任务-问题三个阶段。为使 课程与业务紧密结合，万达曾以年度任务为导向搭建课程 体系，进而转入完全以问题导向。在实践中会重点考察三 类问题：集团关注的问题、部门年度任务问题、个人困惑 的问题。 万达：
12、对内培养中高级管理人才 “复盘法”促进诊断和学习 每个商业地产项目都会涉及多个部门和专业。项目结束后 ，万达会对其进行复盘分析，通过一种结构化的方法系统 性地发现组织中真实存在的问题，比如流程问题、制度问 题、个人问题。每个问题都有可能成为课堂培训研讨的专 题。 万达：对内培养中高级管理人才 “哑铃型”教学管理 万达为推动学习成果落地，建立了“哑铃型”的教学管理思 路。一端对接组织诊断，重在发现组织问题；中间的通道 则包括两个部分，一是培训实施，二是企业制度的完善。 集团每两年一次进行制度修改，以完善组织建构保障；学 院会通过发现问题和解决问题，对制度提出优化建议。每 次解决问题之后，都会有一
13、些工作指引、理论、制度、案 例等产出。 万达：对内培养中高级管理人才 打造万达案例库 万达学院通过多种途径搜集成功案例。课堂产出是最重要 的途径：每个学员一上课就要先说出过去一年里的优秀案 例；组成小组进行案例PK，选出最佳案例作为该小组的 代表案例；班级之间进行案例PK，选出班级层面的典型 案例进行分享。通过个人案例、小组案例、班级案例这三 级PK，加上讲师、专家提供的典型案例，万达学院会综 合地进行案例价值评估和推送，逐渐形成完善的案例库。 万达：对内培养中高级管理人才 讨论：标杆企业人才培养对苏宁环球有何借鉴意义？ “传帮带”的氛围和文化 聚焦于关键人才培养 建立人才管理流程 对苏宁环球的借鉴意义 谢谢大家！
