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1、1 2 一、运营流程概念 二、运营流程绘制 三、流程绩效 四、流程分析 五、流程选择 六、服务蓝图 七、业务流程 3 汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系 在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的食品一样， 通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后 ，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在 烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度(如偏生、半熟或完全 熟透)，并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘 烤。然而，用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度上 取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作 的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到
2、顾客 定单后才开始制作的同此，用这种传统方式准备汉堡包需要 一个相对较长的交付期。 1950左右，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后 Wendys的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉堡 王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提 供多样的食品，而是只专供几个特色品种。然而，这两家快餐 店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力，却采取了不同 的运营流程来为企业特定的目标市场服务。 一、运营流程概念 4 思考 企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程，包括 与流程相关的人员。 任何一组活动都可视为一个流程（process）。 思考一下： 我们日常生活中或工作中有哪些流
3、程？ 它们运作的状况如何？ 5 干涉性X光放射手术 病人挂号 最初咨询医生；签字同意 准备手术 进行手术 搬去所有器材设备 在血管造影室以外的房间康复 医生复诊 6 绘制流程 流程图使用矩形、箭头、倒三 角形和菱形。 用矩形表示任务，箭头表示流 向，倒三角形表示存储区域， 菱形表示决策点。 二、运营流程绘制 7 示例 假定面包生产经过搅拌、发酵 、烘烤、包装。 搅拌搅拌发酵发酵烘烤烘烤包装包装 8 搅拌搅拌发酵发酵烘烤烘烤 原料原料 包装包装 半成品半成品 成品成品 9 传统的汉堡制作流程 烹饪烹饪组装组装 原料原料 交付交付 顾客下顾客下 订单订单 10 烹饪烹饪组装组装 原料原料 交付交付
4、 成品成品 顾客下顾客下 订单订单 交付交付烘烤烘烤组装组装 原料原料半成品半成品 顾客下顾客下 订单订单 麦当劳麦当劳传统工艺流程传统工艺流程 麦当劳麦当劳新的工艺流程新的工艺流程 11 烘烤烘烤 混合混合 原料原料 交付交付 半成品半成品 顾客下顾客下 订单订单 汉堡王的工艺流程汉堡王的工艺流程 混合混合 定制定制or or 标准？标准？ 成品成品 标准 定制 12 烘烤烘烤混合混合 原料原料 交付交付 顾客下顾客下 订单订单 温迪的工艺流程温迪的工艺流程 红辣椒红辣椒 13 不同公司制作汉汉堡包的流程比较较 公 司成 本柔 性速 度质 量 传统餐厅 麦当劳(旧 ) 汉堡王 温迪 麦当劳(
5、新 ) 14 不同公司制作汉汉堡包的流程比较较 公 司成 本柔 性速 度质 量 传统餐厅高很高很慢很高可变 麦当劳(旧 ) 低低快低一致 汉堡王中等中等中等中等一致 温迪中等高慢高一致 麦当劳(新 ) 中等高快高一致 15 衡量流程绩效的重要性 Is the basis for good management“If you cant measure it, you cant manage it.” Allows a firm to determine if its strategically important goals and standards are being met. Allows
6、 for performance comparisons with other competing firms. 16 1.生产率 三、流程绩效 = =产出产出/ /投入投入 衡量投入转化为产衡量投入转化为产 出的有效程度。出的有效程度。 餐馆 商场 发电厂 造纸厂 顾客时间/人工时间 销售额/平方米 千瓦/吨煤 纸张吨数/木材吨数 17 2.能力 单位时间内所能实现的最单位时间内所能实现的最 大产出量大产出量 餐馆 啤酒厂 汽车厂 造纸厂 每小时接待顾客数 每年啤酒桶数 每小时所装配汽车数量 每年纸张吨数 能力利用率=实际产出/设计能力 18 3.质量 出错率出错率 4.交货速度 5.柔性
7、Products lead timeamount of time from when product is ordered to when it is shipped. -Inventoried versus customized products Variability/Uncertainty in delivery time -Less uncertainty in delivery times is better. 19 6.流程周转率 Process Velocity (Manufacturing Velocity) vRatio of total throughput time fo
8、r a product to the value -added time. - Throughput timethe time the product spends in the process. - Value-added timethe time it takes to complete the product. Value-added time time throughput Total velocity Process= 20 Little法则 平均流转率R，平均流转时间T和平均库存I的关系为： I=RT 21 流程单位：在整个流程中流动，从投入开始到最终转换 为产出的数量。如汽车厂的
9、车辆、航班的乘客数、酿 酒厂生产的啤酒加仑数量。 库存：在生产中的在制品WIP，医院中等待治疗的病人 。 流程时间:一个流程单位通过流程所需的时间。按订单生 产，生产流程是根据顾客下达的订单到顾客得到需求 满足的时间；病人到达医院到病人可以回家的时间（ 单个科室）。 流转率：单位时间的产出效率。如某日放射科的生产效 率是一天11个病人。 22 表：Kmart和Wmart 1998.1 （百万美元） 2002.1 Kmart库存63674825 售出产 品成本 2631726258 Wmart 库存1649722749 售出产 品成本 9343817156 2 23 Kmart2002年流程时间
10、： 流程时间=库存/单位时间产出 =48.25亿美元/262.58亿美元/年 =0.18年=67天 1998年大致为88天 Wmart为 227.49/1715.62=0.13年=48.4天 24 例：某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款、在刚 刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后，该金融公司正 在评价这种变革对其服务绩效的影响。该分支机构在每30天 的工作月内收到大约1000份贷款申请，并根据对每份申请的 广泛审查，做出接受或拒绝的决定。 在1月份以前(“流程I”)，该公司对每份申请进行分开单 个的处理。平均20的申请被接受。一项内部的审计表明， 在该公司批准程序的各个阶段中大约平均
11、有500份申请，这些 申请还没有被做出最后的决定。 为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨，该公司聘请 一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速 查明了目前流程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能 够比较迅速地处理，但是有一些却因资料不充分和或不明 确而必须花费很长的处理时间。于是建议对流程进行如下的 改变(因此产生了“流程”)： 25 (1)因为被批准的申请比例相当地低，所以应该设立一个预审 小组，根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。 (2)所有的申请可以归为以下三类中的一类：A类(看起来就很 好)、B类(需要进一步审查)、C类(立刻就可以拒绝)。A类和B 类申请将被传递
12、到不同的专家评审分组。 (3)然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受拒 绝的决定。 该金融公司试行了流程。该公司发现平均25的申请 属于A类，25属于B类，而剩余的50则属于C类。一般地， 大约70的A类申请和10的B类申请被审查批准(所有的 C类 申请都已经被拒绝)。内审检查进一步发现预审小组平均有 200份申请接受审查，仅25份在 A分组接受审查，大约150份 在B分组接受审查。 该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效 。 26 贷款申请管理处 平均库存：500 输入：贷 款申请 1000份/月 流程周转时间平均库存/周转率 500/1000=0.5月15天 流程I 27
13、 流程II 拒绝 A类组 （库存：25） B类组 （库存：150） 接受 预审 （库存：200） 1000份/月 200份/月 800份/月 28 吞吐速度R=1000份申请/月 平均库存I200+150+25375份申请 平均流转时间T=I/R=375/1 000月0.375月11.25日 结论：在流程中，在接受或拒绝决定 做出之前每个申请要与该公司接触11.25 日。与流程I的平均15日相比，时间的缩 短是很明显的 进一步分析？ 29 C类流转时间200/1000=6天 B类流转时间=6+30150/250=24天 A类流转时间=6+3025/250=9天 结论：流程总效率提高，但B类申请
14、处理 效率下降 200/1000月=0.2月=6日 30 6步法： （1）画出流程图 （2）确定每道工序的特征。如机器数、人员安排、工序加 工时间等 （3）确定工序间特征。确定前后相邻两道工序之间的转运 批量和转运时间。如PULL方式和PUSH方式。 （4）确定流程的瓶颈。 （5）分析流程的产能及每道工序的效率 （6）流程改善的措施及建议 四、流程分析 31 案例 草籽娃娃 草籽娃娃曾是1994年夏天风行一时的新产品。从1994年4 月中旬开始生产以来，Seiger Marketing已经两次搬迁和扩建 它的草籽娃娃生产分厂及仓库。即使这样，在1994年7月的 生产水平仍然使它们于安大略省的多
15、伦多工厂的设备生产能 力达到了其物理极限。 一切都是不确定的，然而，草籽娃娃的合伙人，西方商 学院的新近毕业生安顿拉比和龙能哈拉里，却不愿意给草 籽娃娃的生产主管他们的商学院同学本瓦拉蒂任何实质性建 议，只是会说：“保持弹性。我们也许会拿到10万件的订单， 但是如果这些订单没有来，我们将保持现有人员，并不承担 巨大的库存。”基本这种不确定性的背景，本正在寻求提高生 产能力的方法，这些方法的实施是不能以牺牲弹性和提高成 本为代价的。 32 当草籽娃娃的主人把它们从盒子里取出时，他们 会发现一个光秃秃的惹人喜爱的人头状的小东西，这 个小东西的直径大约8厘米左右。在水中浸泡后，把草 籽娃娃放在潮湿的
16、环境中呆上几天，它就会长出一头 漂亮的绿化。草籽娃娃主人的创造力能够通过发型的 变化表现出来。草籽娃娃的销售工作是从多伦多地区 的花店和礼物商店开始的，但由于产品获得广大顾客 的普遍欢迎和认可，分销工作通过K-Mart，Toys R Us 和沃尔玛特这样的商店在全国范围内开展。到7月中旬 ，有10万多草籽娃娃在加拿大出售，向美国的出口工 作也已经开始。 33 草籽娃娃通过一个混合批量流水生产过程加工出来。6个 填充机操作员同时工作，把锯末和草籽装进尼龙装子里，这 样就制成了基本的球体。操作员把球形体放入塑料的装载盒 里，每盒可装25只。在另一个批量作业地，一个操作工人把 带有塑料外衣的电线在一个简单的模具上缠绕一下就制成了 草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个由人工组成的流 水线。三个塑形工把球形体从装载盒拿出来，通过加工使球 形体看起来更象人头，这包括为它们塑造出鼻子和耳朵，并 把两只塑料的小眼睛用胶水粘在镜框里。经过塑形和组装的 草籽娃娃都转交给一个工人，他负责用织物染料给它画上一 个红
