管理学PPT课件6.

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1、第6章 战略性计划 本章内容重点 1 1、组织的 远景和使命陈述 2、战略环境分析的内容和方法 3、企业的战略选择 问题的提出 “康师傅”快马夺神 州 一、跃跃欲试的台湾食品界 二、“顶新”与”统一” 四、望尘莫及的统一集团 三、乱世出英雄 6.1 远景和使命陈述 核心价值观 核心意识形态 核心目标 远景和使命陈述 l0一30年的宏伟、大胆、 有难度的目标(BHAG) 远景展望 生动逼真的描述 远景和使命陈述 l远景和使命陈述(Vision & Mission Statement)回答的是“我们想成为什 么和我们的使命是什么?” 核心价值观 核心价值观是组织持久的 和本质的原则。 举例(1、2

2、、3、4） 举例1 MerckMerck公司：公司： 诚实与正直诚实与正直 共同的社会责任共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人利润，但是利润应来自有益于人 类的工作类的工作 举例2 Sony公司： 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努 力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创 造力 举例3 Walt Disney公司： 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致人微，持之以 恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象 举例4 GEGE

3、公司：公司： GEGE公司每位员工都有一张公司每位员工都有一张“ “通用电通用电 气价值观气价值观” ”卡。卡中对领导干部的警戒卡。卡中对领导干部的警戒 有有9 9点：痛恨官僚主义、开明点：痛恨官僚主义、开明 、讲究、讲究 速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、 果敢地设定目标、视变化为机遇以及果敢地设定目标、视变化为机遇以及 适应全球化。适应全球化。 核心目标 核心目标是企业存在理由或目的，不是 具体的目标或公司战略 。 MerckMerck公司；公司； 我们的工作是维持和改善人类的生活我们的工作是维持和改善人类的生活 SonySony公司；公司； 享受有益于公众的

4、技术革新和技术应用所享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣带来的真正乐趣 Walt DisneyWalt Disney公司：公司： 给千百万人带来快乐给千百万人带来快乐 1030年 的宏伟的、大胆的、有难度的目 标 Merck公司： 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成 为世界杰出的制药公司 Sony公司： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名 的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代) Walt Disney公司： 建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根 据工业标准(1960年代) 生动逼真的描述 当我们确立了核心价值观、核心目标当我们确立了核心价值观、核心目

5、标 以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后， 要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要 用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了 未来的图画。未来的图画。 Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述 核心意识形态 (core ideolody 远景展望 (envisioned furture) 核心价值观(core values) 弘扬日本文化，提高国家地 位 作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和 创造力 宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BH

6、AG) 成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司 制造一种袖珍晶体管收音机 Sony公司 在1950年代的远景和使命陈述 (续) 核心意识形态 (core ideology) 远景展望 (envisioned future) 核心目标(core ideology) 享受有益于公众的技术革新和技术 应用所开来的真正乐趣 生动逼真的描述(vivid description) 我们将生产遍及全球的产品我 们要成为进入美国市场并在那里直 接销售的第一个日本公司我们要 由创新获取成功，而这些创新美国 公司却未能获得成功，比如晶体管收 音机从现在起的50年，我们的品 牌要在世界范围内家喻户晓 并

7、 且创新与质量能与任何最富创新精 神的公司相媲美“日本制造”将意 味着品质优良，而非质量低劣。 MBA 案例1 松下公司：“精神价值观”的 魅力 日本松下公司是一家充满活力的公司，它之所以能 获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在起作用 。 松下幸之助规定企业的原因是：“认识企业家的责 任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进 一步发展。”松下公司给员工规定的信条是，进步和发展 只能通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。松下幸 之助的“精神价值观”是：通过企业为国家服务；公平； 和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚，互相适应与同化； 感谢。 MBA 案例2 秋父水泥公司； 依靠远

8、景的力量挽救 自己 日本的秩父水泥公司是一家国际化的大公司，日本的秩父水泥公司是一家国际化的大公司， 它的产品远销世界各地，深受用户的欢迎。它的产品远销世界各地，深受用户的欢迎。 秋父水泥公司原来只是家庭小厂，产品知名度秋父水泥公司原来只是家庭小厂，产品知名度 不高，员工们的劳动热情也不高，工作随随便便，不高，员工们的劳动热情也不高，工作随随便便， 拖拖拉拉。新上任的总经理决心改变这种局面。他拖拖拉拉。新上任的总经理决心改变这种局面。他 认为，要想振兴企业，首要的问题是鼓起员工们的认为，要想振兴企业，首要的问题是鼓起员工们的 干劲。由于秩父水泥公司的利润不高，吸引力不大干劲。由于秩父水泥公司的

9、利润不高，吸引力不大 ，一般人才都不愿意来。，一般人才都不愿意来。 麦当劳店铺的经营理念 高质量 美 味 quality 微笑 快递 有礼貌 service 清洁 安全 cleaness 最大的顾客满足 value 6.2 战略环境分析 l6.2.1 外部一般环境 l6.2.2 行业环境 l6.2.3 竞争对手 l6.2.4 企业自身 l6.2.5 顾客(目标市场) 6.2.1 外部一般环境 l外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天” 。 外部一般环境 政治环境社会环境经济环境技术环境自然环境 6.2.2 行业环境 1 1、行业竞争结构分析、行

10、业竞争结构分析 2 2、行业内战略群分析、行业内战略群分析 1、行业竞争结构分析 l一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作 用力，图63 l这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜 力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化 而发生根本性的变化。 l一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内 进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力 并影响它们朝有利自己的方向变化。 图6-3 驱动行业竞争的五种力量 潜在 入侵者 供应商 买方 行业竞争对手 现有企业间的竞争 替代品 生产商 新进入者的威胁 供方的讨价 还价能力 买方的讨价 还价能力 替代产品或替代服务的威胁 行业内现有竞争对手研究 竞

11、争对手基本情况研究 现有竞争对手研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手动向研究 竞争对手基本情况研究 竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量 有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各 自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自 己的威胁特别大。 基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。 反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市 场占有率和产品的获得能力。 主要竞争对手研究 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞 争实力，找出了主要竞争对手后， 还要研 究其所以能对本企业构成威胁的主要原因 ； 主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争 对手的竞争实力的决定因素，以帮助企业 制定相应的竞争策略 ；

12、 竞争对手发展动向研究 竞争对手的发展动向研究包括市场发展或 转移动向和产品发展动向。 要收集有关资料，密切注视竞争对手的发 展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产 品、新市场，使企业在竞争中争取主动地 位。 入侵者研究 影响行业进入障碍因素 入侵者研究 影响入侵者对报复估计的因素 影响行业对入侵者报复能力的因素 行业进入扼制价格 影响行业进入障碍的因素 l 规模经济 l 产品差别化 l 转移成本 l 资本需求 l 在位优势 l 政府政策 影响行业对入侵者报复能力的因素 l行业所处的发展阶段 l行业的集中程度 l行业的退出障碍 影响入侵者对报复估计的因 素 l行业过去对入侵者的行为反应 l入侵者

13、对自身能力的估计 行业进入扼制价格 l行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服 进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来 的潜在报酬平衡时的价格水平 ； l进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不 是对现在条件的预期 ； l如果行业现行价格水平高于进入扼制价格 ，则入侵者预计入侵将有利可图 。 替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容： 第一，判断哪些产品是替代品；第二，判 断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 ； 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视 以下两类替代品研究：容易导致价格改善 的替代品和现行盈利率很高的替代品 ； 买方的讨价还价能力研究 消费者在两个方面影响着行业内企业的经 营；

14、第一，买方对产品的总需求决定着行 业的市场潜力，从而影响行业内所有企业 的发展边界。第二，不同买方的讨价还价 能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影 响企业的获利能力。； 买方的讨价还价能力影响因素 ； 买方的讨价还价能力影响因 素 l买方是否大批量或集中购买 ； l买方这一业务在其购买额中的份额大小 ； l产品或服务是否具有价格合理的替代品 ； l买方面临的购买转移成本大小； l本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程 中的一项重要投入； l买方是否采取“后向一体化” ； l买方行业获利状况 ； l买方对产品是否具有充分信息 ； 供应商的讨价还价能力研 究 要素供应方行业的集中化程度； 要素

15、替代品行业的发展状况； 本行业是否是供方集团的主要客户； 要素是否是该企业的主要投入资源； 要素是否存在差别化或转移成本是否低； 要素供应者是否采取“前向一体化” 2、行业内战略群分析 l行业内战略群，又译为战略集团，属于次 行业(subindustry)范畴。 l公司的战略选择特征； l行业内战略群正是依据这些战略特征来划 分的，一个战略群指某一行业内在某些战 略特征方面相同或相似的公司集合 ； 公司的战略选择特征 (1)专业化程度； (2)品牌； (3)促销方式； (4)分销渠道选择； (5)产品质量；(6)技术 领先程度；(?)纵向一体化；(8)成本结构； (9)销售服务；(10)价格政

16、策；(11)财务杠杆 ；(12)与母公司关系；(14)与母国及东道国 政府的关系； 6.2.3 竞争对手 l竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手” ，包含潜在的竞争对手 ； l竞争对手的辨识； l竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能 成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能 做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的 环境变化可能做出的反应。 l竞争对手分析的基本框架 竞争对手的辨识 l不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是 那些不费力气者)进入本行业的企业； l进入本行业可以产生明显的协同效应 (synergic effect)的企业； l因战略实施而自然进入本行业的企业 l那些通过后向或前向一体化进入本行业的 买方或供方 竞争对手分析的基本框架 l图65 ； l该分析框架的左侧描述了驱使竞争对手行 动的因素：未来目标(future goal