《你的职位到底能撬动哪些能量？剖析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《你的职位到底能撬动哪些能量？剖析（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、注：除了递名片的时候让别人认为你是一个“高大上” 的人之外，title(职位)在公司组织里面其实有更加丰富的 内涵。虽然相比于薪水、股份 、期权、奖金，title似乎是一个没什么成本的“奖励”， 尤其对创业公司来说。真的是我们看到的这样吗?以下文 章内容讲诉了公司里面tit le能撬动的能量(有可能是负能量)，本文转自盈动投资.1 为什么说title很重要?title是对团队成员的认可。对于创始 人来说，创 业是终身事业，但是对团队成员来说，却只是其中一个 选择。虽然在招人的时候，我们一再强调，创业初期的 团队一定要有共同的价值观和目标。但是 在公司规模扩大之后，很难再做到每个人都不计成本地
2、追随你。title是公司对员工能力的认可，也是公司对员工 卓越工作成果的反馈，每个人都 希望得到正向激励的啊。同时，title的差异也意味着薪水 的差异，是公司对员工贡献值的评价。title明确了团队成 员的职能与分工。公司 大了之后，员工之间不一定全都认识，人们就需要知道 “谁”是“谁”在公司组织里的定义。更重要的是， 他们不知道别人的分工是什么。在创业 初期，一个人可能身兼数职，什么都会干一点，这很正 常。但在公司规模壮大之后，分工就会日益明确，部门 与部门、人与人之间的合作和沟通也会变 多，人们需要知道什么事情应该找谁合作才能完成任 务。title就好比速记的标识，可以准确地描述一个人在
3、公 司里的职责和定位。当然，tit le也会方便公司之外的合作伙伴快速找到合适的合作渠 道。公司内部，尤其是同类岗位很容易产生对比和竞争 ，我们之前也讨论过如何尽量避免这样 的情况发生，但很难百分之百规避。因此对待title也 就是员工的升迁，需要非常谨慎。不然很容易引起团队 之间的利益冲突，而团队稳定对 需要快速占有市场的创业团队非常重要。2 警惕两个关于 升职的坏定律在讲如何制定科学的升职标准之前，我们 想先聊聊两个“职场坏定律”。“彼 得法则”这个词语最早出现在劳伦斯J彼得和雷蒙德赫 尔在1969年出版的书籍里。大概意思是，假设在一个理 想化的公司组织里，一个人只 要表现得足够优秀，就能
4、够获得升职的机会，直到被提 拔到一个他不能胜任的位置能力和title需求不再匹配 ，然后就无法再获得提升。“彼 得定律”无可规避，因为我们无从预知一个人的能力会 在那个位置停滞。“坏榜样法则”人们会拿他们上级中 能力最差的那个人做参照物。虽然看上去 很不理性，但却是事实。“坏榜样法则”说的就是这个 问题。一个团队内部无论那个层面出现了滥竽充数的人 ，他们就会像病毒一样感染其他成员，最 终可能导致整个团队的平庸。这也是创业团队初期招人 严格的原因，对小团队来说，团队的氛围会影响战斗 力。“坏榜样法则”出现是团队平庸的开始 ，团队成员都以这位为升职标准之外，也会让真正优秀 的人失去信心，最终流失。
5、3 如何规避坏定律?制定科学 严谨的升职标准是降低“彼得定律” 和“坏榜样法则”不良影响的最好方法。在这件问题上 ，我们可以借鉴一下体育竞技选拔高手的方法。比如， 一位柔道选手想要晋级到更高的段位，必 须打败这个级别以上的某个选手。这样就可以保证新晋 的选手至少不比现任选手中实力最差的那个人弱。但好 像有哪里不对，在公司里不太可能让两个 人一对一单挑啊，我们都是文明人呢。所以，怎样的标 准才能保证升职的公平、公开、公正呐?N0.1对各个级别 岗位的职责范围和能力标准做简单 明了的界定。界定的时候一定要避免使用很空泛的词语 ，比如“必须胜任管理工作”或者“必须有出众的管理 才能”。评价标准越具体
6、越好，最好能够 量化量化。NO.2制定所有岗位的正式升职标准。其核心 准则就是，通过跨部门考核决定某个员工是否能够升 职。组建升职评审委员会可以有效平和 各个部门之间达成平衡，出现一个部门多个主管，而另 一个部门只有一个主管的不公平现象。升职委员会会定 期盛和公司内部所有重要职位的人事安排 ，要升职的人必须有主管将升职申请提交给委员会，最 终由委员会评审是否达到岗位标准，并与其它部门同级 别员工比较，最终决定是否升职。4 大 公司是怎么定义title的?当然，管理本身就不是一件可以 完全标准化的事情，所以也并没有绝对对的方法。在对 待title这件事情的态度也 不尽相同。马克安德森在公司中实践
7、的是一种“title尽 可能定得高一点的原则”。只要他们喜欢，那就会给相 应的title，并且给高一点 的title在招聘新人的时候回更有吸引力。安德森认为，员 工为公司工作总是希望获得相应的回报的，薪水、将 近、股权、title等等，相对 于其他，title是成本是最低的。而马克扎克伯格在 Facebook用的则是另外一种方法。Facebook会有意识地内 部的职务级别地 域行业内的一般标准。从其他公司进入Facebook的人通 常会重新定义他们的title，并且在等级上有所降低。这样 做可以避免他们的头衔 和职位高于那些表现优秀的老员工，导致团队懈怠。此 外，扎克伯格还希望通过降低titl
8、e来传递一些信息，让大 家知道哪些人对公司做出了贡献 。通常情况下，跟同级别的技术人员相比，管理人员的 title往往更唬人，这样有利于管理人员开展对外业务。但 在Facebook管理人员的 title反而要低一些。很难说那种方式会更具优势，大公司 制定的规则与其本身有很大的关系，Facebook之所以能 够做到这些，是因为他 本身的优势已经不需要title来吸引人们加入，而一般的公 司不会有这么大的号召力。不管哪一种都有各自的优势 ，这些大公司的做法给创业团队 提供一些方法可以借鉴，但作为公司的创始人，一定要 依据公司的实际状况来定义自己的规则。5 summary所为 “不患寡，而患不均”，不公 平是引发团队动荡的重大因素。而title只是这种公平或者 不公平的外在量度，没有一套科学有效的人员任用和升 职体系，团队就会陷入因不公而 引发的无穷无尽的矛盾中。当然，我们谈论title，并不是 鼓励一种等级严格的管理方式。在创业初期，很多团队 会忽略这样的细节，理所当然地 认为所有人都有对公司发展的共识，不用在意这些看起 来“空泛”的事情。如果真的不在意的话，很可能你现 在就在团队的内耗中。 ty42htvv 完！谢谢观看！
