《驱动人力资本增值创新实践20160714.》由会员分享，可在线阅读，更多相关《驱动人力资本增值创新实践20160714.（24页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 管理智慧中心 武汉大学卓越运营官研修班 武汉大学首席人力资源官（CHO）研修班 管理智慧中心 驱动人力资本增值创新实践 贺蓉 管理智慧中心 实战经历 有超过20年上市公司、大型民营企业高层运营管理经 验，历任集团人资总监、事业部总经理、运营副总等职。 主要擅长企业在高速发展及变革期的管理、运营创新、资 本运作、人力资源整合及流程再造。 多年高层管理经验，可谓身经百战，深知企业运营之 道，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的管理、咨询经 验和对企业管理需求的深入把握，为众多高速发展中的企 业提供了实际而有效的解决方案。 研究领域及专长： 长期研究企业在高速发展过程中遇到的各种问题，并 为其提供基
2、于企业战略目标实现的系统解决方案，包括： 企业有效运营平台的搭建与实施、企业管理力提升方案设 计与实施、企业卓越绩效管理系统设计、资本运作实务、 驱动企业人力资本增值方案设计、战略解码及目标体系建 立、干部发展与人才管理等领域。 多次成为管理世界、中国企业成长与发展、中国人力 资源发展高峰论坛及行业高峰论坛特邀对话嘉宾。 贺 蓉 武大深圳研究院管理智慧中心执行院长 武大科技孵化器创业导师 深圳市市长质量奖评审专家 深圳清华大学研究院客座教授 华远咨询首席顾问 深圳管理咨询行业协会理事 实战派企业组织管理力提升专家 管理智慧中心 人力资本与人力资源的区别 人力资本人力资源 质量、数量 数量 关注
3、收益/结果 关注“人”/“现象” 对于企业来说，能够给企业带来效益增长的“人力资源” 才是“人力资本” 第一章 人力资本在企业发展中的重要意义 管理智慧中心 人力资源人力资本 工具、方法 驱 动 驱动人力资源成为人力资本 驱动人力资源成为人力资本，创造价值，不能创造价 值的则会成为人力成本！ 管理智慧中心 1、驱动人力资本增值的产品设计原则 您如何规划、设计企业人力资源产品？ 招聘培训 绩效薪酬 任职资格员工关系 专业导向 人力资本增值 战略实现 业务导向 VSVS 第二章 企业驱动人力资本增值创新实践 管理智慧中心 驱动人力资本增值的产品 战略目标 业务问题 效率、成本、品质质 战战略导导向
4、 业业 务务 导导 向 以终为始 以驱动人力资本 增值为核心 管理智慧中心 人力资本投资收益率 净利润 人力资本投入 = 人力资本投入包括：工资、福利、奖金、培训投入、招聘费用 以终为始，以驱动人力资本增值为目标 设立人力资本的评价指标 是否掩盖了事实？ 人均销售额、人均利润、万元薪酬产值率 管理智慧中心 企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？ 我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？ 顾客的价值主张是什么？ 投资者所期望的最大回报是什么？ 我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？ 如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？ 我们的员工是否有足够的能力？ 如何形成支持战略的核心
5、能力？ 财务指标 市场客户 内部营运 学习发展 战略地图 发展战略 u战略导向 清楚公司的生意脉络，清楚战略/年度目标是 如何得以实现的？ 管理智慧中心 业务导向 举例：销售业绩不达标一直没有效解决？ 效率、成本、品质质 销售业绩 增长乏力 新客户开发量少 新客户贡献少 新员工流失率高 业务技能 差 没有市场和销售的制衡机制，一切 都是销售说了算；强化市场人员能 力、责权 销售员工只有业绩的考核，缺少对 日常行为的监控和考核； 没有人才梯队，某些事业部负责人 傲慢 管理智慧中心 根据顾客需求-战略业务适配 设计系统解决方案 公司的问 题、需求、 意图 分析环境 现在/未来 旨在满足公司 需求和
6、意图的 人力资源战略 分析核心竞 争力：现在 /未来 实施人力资源战 略的方案、举措 2、驱动人力资本增值的产品设计实践 管理智慧中心 设计影响力产品的8S需求模型诊断及行动工具 战略 技能 共有 价值观 人员 风格 组织 结构 制度 流程 surroundings（环境 ） Strategy（战略） structure （组织结构） System（制度流程） Style（风格） Staff（人员） Skill（技能） Shared Value（共同价 值观） 环境 管理智慧中心 提升产品设计提升产品设计品质品质 产品品质是方案落地实施的保障，否则不能真正产品品质是方案落地实施的保障，否则不能
7、真正 驱动人力资本的增值，反而引来怨声载道！驱动人力资本的增值，反而引来怨声载道！ 管理智慧中心 六西格玛核心改进方法的框架DMAIC Define 定义 Measure 测量 Analyze 分析 Improvement 改进 Control 控制 客户 需求 一切以客户的需求为衡量标准 ！ 定义（Define）：发现存 在的问题，知道问题出在哪， 并有针对性地设立目标，确定 由谁负责组建团队来实施这一 项目。 测量（Measure）：度量现 有水平，建立改进基准。 分析（Analyze)：分析现有 水平与目标水平的差距和问题 的根本原因。 改进（Improve）：用经济 有效的方法求得突破
8、和改进。 控制（Control）：建立保 持措施，并使之标准化，将结 果用于其它同样或类似场合。 管理智慧中心 项目制协作，形成合力 人力资源部业务部门 效率、成本、品质 项 目 管理智慧中心 营销学既适用于产品与服务,也适用于组织和人 营销大师菲利普.科特勒 （一）强化推广策略 3、驱动人力资本增值的机制保障 管理智慧中心 顾客 满意 顾客 Custo mer 成本 Cost 沟通 Comm unicati on 便利 conven ience 人力资本增值产品推广实施的4C思考 管理智慧中心 人力资本投资收益率 净利润 人力资本投入 = 人力资本投入包括：工资、福利、奖金、培训投入、招聘费
9、用 人均销售额、人均利润、万元薪酬产值率 1、加入人力资本增值衡量的数据分析 加强数据分析 只有数据才能反映事实，只有数据才能被衡量 管理智慧中心 共招聘100人上岗，其中： 高层2人，中层20人，基层员 工78人 常见的效果评估内容 1、平均招聘周期由30天缩短到20天； 招聘成本从1000元/人下降到800 元/人 2、新招聘的品质总监在公司推行TQM ，产品直通率从75%提升到85%， 返修率从10%下降到5%； 3、新招聘的厂长将单位生产成本从 200元降低到150元； 4、新招聘的工程经理在公司推行精益 生产，为公司节约50W 建议效果评估内容 2、变常规数据为有效价值数据分析及呈现
10、 数据要更有价值 管理智慧中心 3、对常规数据进行剖析及预警 录用比 学历、年龄 结构 流失率 学历、年龄结构是否合理，各部风险如 何、防控机制 流失率是否符合行业规律，影响公司业 绩情况如何，各部情况分析，根本原因 所在，拟采取措施，风险点预警机制 录用比低，原因分析，是能力强的没有 被录用是否是因为一字型领导，还是对 企业战略性录用阳奉阴违，如何突破 常规数据其实不常规 管理智慧中心 检视及激励系统 将各部门的反映人力资本增值的指标纳入部 门负责人的考核 检视机制（PDCA） 激励 执行力是 考核和检视出来 管理智慧中心 PDCA 检视（固定周期、固定人） P: 对象+目标+手段，从问题的
11、定义到行动计划,分为P1与P2；P2是确保P1达成的要因； D:对应各个P2，确保达成P2各目标的执行方案，D是P2的要因； C: 评估结果 包括达成与未达成的目标,分为C1与C2； A: 达成目标:成功经验标准化和进一步推广; 未达成目标:问题分析,追究根源,形成新的计划。 例如：是及时交付 的问题还是质量的 问题等，这就是对 象。 是100%还 是90%等就 是目标。 从哪些方面 确保目标， 就是手段。 D D C C A A P P 管理智慧中心 1、打破业务部门“次优化”思想 什么是“次优化”？ 打造人力资本增值责任部门的团队 管理智慧中心 HR部门素质提升 战略伙伴 管理战略性人力资源 业务伙伴 管理业务变革和创新 管理公司基本功能 行政专家 管理员工贡献 员工后盾 专注于未来/战略 专注于日常经营 流程/体系人员 数据调查
