管理学案例：4教材

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1、案例讲解 计划案例：刘总的困惑 北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多 目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单 清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决 定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为 公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各 部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由 他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后， 他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如 期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的 要求进行考核和惩罚。但是他没有想到的是中层 经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无 法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实 施。刘总感到很困惑。 问题 1根据目标管

2、理的基本思想和目标管理实 施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题 ？ 2他应该如何更好地实施目标管理？ 1.刘总的做法存在哪些问题 （1）目标管理的基本思想：是指组织的最 高领导层根据组织面临的形势和社会需要 制定出一定时期内组织经营活动所需达到 的总目标，然后层层落实，要求下属各部 门主管人员和员工根据上级制定的目标， 分别制定目标和保证措施，形成一个目标 体系，并把目标的完成情况作为各部门和 个人考核的依据。 （2）目标管理的实施过程：建立目标体系 、组织实施、检查和评价。 （3）存在的问题： 对于如何制定合适的目标体系认识错误，他 认为目标只需要他一个人制定就行了； 对于目标到底制定多高认

3、识错误，他认为目 标越高越好； 在实施目标管理时；没有给下属相应的权力 ； 没有鼓励下属自我管理、自我控制； 考核和奖励机制没有制度化，仅停留在口头 上，对下属无相应的激励和制约作用。 2、为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科 学的工作程序，并且注意实施中的具体方式： （1）要有一套完整的目标体系。目标的制定必 须要有一个上下级反复协商的过程，不是有上级 独自决定的；制定的目标不要过高或过低，一般 目标略高于执行者的能力水平； （2）组织实施。目标既定，领导就应放手把权 力交给下属，鼓励他们自我管理、自我控制； （3）检验结果。对各级部门目标的完成情况， 要及时进行检查和评价，并且根据评价的

4、结果， 制定相应的奖惩措施； （4）新循环。制定新的目标，开展新的循环。 战略性计划案例 百事可乐与可口可乐：百年奔跑 百年对决 从2005年第四季度的财报来看，可口可乐 实现利润8.64亿美元，同比下跌28%；而 百事可乐则创下近4年来的最佳业绩，利润 增长12%，至11.1亿美元。在此之前， 2004年12月12日，可口可乐以市值5亿美 元的差距，不敌蒸蒸日上的百事可乐，痛 失保持了一个多世纪之久的“可乐之王”桂冠 ，而新近公布的财报对这家百年公司来说 则又是一次打击。 世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距 今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗 拒的魅力征服了全世界数以

5、亿计的消费者，成为“ 世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉 。但是，就在可口可乐如日中天之时，百事可乐竟 然同样高举“可乐”大旗发起挑战，并宣称要成为“全 世界顾客最喜欢的公司”，世界上第一瓶百事可乐 同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问 世只晚了12年的时间 尽管在碳酸饮料领域，可口可乐依旧稳坐头把交椅 。但与之相比，百事可乐旗下品牌则更为多样化， 年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个 。正如路透社报道所述，百事旗下咸味休闲食品及 非碳酸饮料的强劲销售，抵消了因能源增长、包装 等成本增加带来的不利因素。分析师指出，百事可 乐旗下给他力(Gatorade)运动

6、饮料的热销，也是公 司在美国市场较之可口可乐略胜一筹的原因。 早在2004年年底，可口可乐当时上台不久的董事 长兼首席执行官内维尔艾斯戴尔就公开承认，人 们对肥胖的担忧是其面临的一个重大挑战。他指 出，可口可乐对消费者更健康饮食习惯的需求一 直都反应迟缓。与此同时，百事可乐则在奋力加 强其商业布局。华尔街日报当时撰文称，鉴 于消费者对肥胖和“垃圾食品”的担忧与日俱增， 百事公司开始冒险尝试研制新的健康产品。早在 1998年，百事可乐就收购了Tropicana，此举为 公司生产健康食品，并提高产品品质提供了新的 机会。随后，公司又收购了桂格公司(Quaker Oats Co.)，因此获得利用麦片

7、和米饭制作休闲食 品的新技术。去年11月，百事可乐再以1.3亿美 元的价格拿下欧洲知名食品商莎拉-李公司。 1983年，美国一项调查显示，在消费者心目中， 百事可乐是一家年轻的企业，具备新的思想、富 有朝气和创新精神。如今，休闲食品为百事可乐 贡献的收入已占公司总营收的半壁江山，包括可 乐在内的软饮料销售收入份额只占了近20%。与 之形成鲜明对比的是，可口可乐80%的收入依旧 仰仗已有明日黄花之感的碳酸饮料。这样一来， 可口可乐的核心事业，恰好也是业绩负成长最为 显著的业务。过去5年，可口可乐销售平均增长 2.3%，而百事可乐则高达7.5%。可见，百事多 元化经营已经取得巨大成功。 在消费者尤

8、其是年轻一代纷纷从含糖饮料转向更 健康功能饮品的时代，百事可乐率先抓住了转型 机遇。而可口可乐在死守固有阵地的时候已经错 过了拓展新市场的许多机会。当然，可口可乐也 不会轻易言败。自艾斯戴尔掌舵以来，公司产品 策略几经调整，并已经取得不小成绩。然而，较 之百事可乐，可口可乐显然已经错失发展多元化 道路的先机。 试运用战略理论结合上述案例分析： 1、百事可乐与可口可乐战略选择的差异对各自 企业成长的影响。 2、百事可乐选择的是何种成长战略，采取该种 战略应该注意规避哪些主要风险？ 1、（1）百事可乐根据市场需要和消费者的变化 ，不断开发新的产品，实施多元化经营战略，市 场占有率大幅提高，形成了对

9、可口可乐强有力的 挑战，百事多元化经营已经取得巨大成功。 （2）可口可乐没有根据市场的需要和消费者的 变化，以及百事可乐强有力的竞争，及时调整经 营战略，行动迟缓，在死守固有阵地的时候已经 错过了拓展新市场的许多机会，领导者的地位被 动摇，好在可口可乐也不会轻易言败。自艾斯戴 尔掌舵以来，公司产品策略几经调整，并已经取 得不小成绩。然而，较之百事可乐，可口可乐显 然已经错失发展多元化道路的先机。 2、何种战略及风险的规避 （1）百事可乐选择的是成长战略-多元化战略- 同心多元化战略 多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20 世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持 持久竞争力而在多个相

10、关和不相关的产品领域进 行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新 组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所 以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多 元化经营能分散风险;第二，多元化经营可以充分 利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新 的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开 展多元化经营便成为理所当然的选择。 （2）风险的规避 选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产 业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时 存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会 有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度 ，从而损害企业的利益。 企业进行多元化经营时机选

11、择非常重要。选择适当的时机 ，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足 够的资源(尤其是财务资源)且具备多元化发展的市场机会 时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有 相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元 化发展的前提。 新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具 有了关联性和相似性,新领域的业务才更容易在原有主业 的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信 息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资 源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种 内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失 败而告终。 组织案例 ：通用电气公

12、司的韦尔奇 当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美 国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少 行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、 纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始， 对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美 国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立 、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严 重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束 手无策、节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇 明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气 ，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措 施。 韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时 ，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的

13、 就达2.5万人，高层经理50O多人，仅副总裁就有 130人。公司的管理层次共有12层，工资级别竟 多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将 公司职工裁减为27万人。有人称他为“中子弹韦 尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建 筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当， 因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。 他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制 性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之 间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔 型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。 现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特 定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、

14、发动 机等等。公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自 主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事 业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全 部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。这与其 他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控 制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金， 但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不 能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业 部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的 这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处；一是可以 减少应纳税额；二是可以集中大量资金用于发展那些有较 大市场效益但投资规

15、模较大的项目。 有人他说最好是两者的结合，在企业管理中是独裁领 导好还是民主领导好?他说最好是两者的结合，即决策前 应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。 问题 1、从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后 ：（） A管理幅度缩小 B管理幅度扩大 C管理层次减少 D管理层次增加 2、通用电气过去的垂直型结构有那些缺点？（） A不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢； B管理人员多、管理费用大； C难以对员工进行严密的控制 D管理严密，妨碍下属的灵活性和自主性 3、关于扁平式组织结构，下列说法中不正确 的是：（） A它是指管理层次少而管理幅度大的一种 组织结构 B它有利于缩短上下级距离，密切

16、上下级 关系 C有可能使信息在传递过程中失真 D管理费用低 4、通用电气采用的组织结构是什么？其最 大特点是什么？有什么优点和缺点？ （1）通用电气采用的组织结构是事业部制 （2）事业部制的主要特点 成立专业化的生产经营管理部门 按照“集中政策，分散经营”的原则 各事业部均为利润中心，实行独立核算 按照职能制结构进行组织设计 （3）事业部制的主要优点 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活 自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既 有高度的稳定性，又有良好的适应性。 有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂 事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管 理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 事业部经理虽