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1、1 波特五力模型分析案例 2 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的五种力量一般战略 成本领先战略产品差异化战略集中战略 进入障碍 具备杀价能力以组织 潜在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫伤潜 在进入者的信心 通过集中战略建立核心 能力，以组织潜在对手 的进入 买方议价能力 具备向大买家出更低 价格的能力 因为选择范围小而削弱了 大买家的谈判能力 因为没有选择范围，使 大买家丧失谈判能力 供方议价能力 更好地抑制大卖家的 议价能力 更好地将供方的涨价部分 转嫁给顾客方 进货量低供方的砍价能 力就高，但集中差异化 的公司能更好地将供方 的涨价部分转嫁出去 替代品的威胁 能够利用低价抑制替 代品 顾
2、客习惯于一种独特的产 品或服务，因而降低了替 代品的威胁 特殊的产品和核心能力 能够防止替代品的威胁 行业内对手的竞争 能更好地进行价格竞 争 品牌忠诚度能使顾客不理 睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中 差异化顾客的需求 苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位 于当时的“苏州路”和“宁海路”的 交叉口，因此得 名苏宁，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零 售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已 成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿 元。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直 辖市和自治区，
3、190多个城市拥有超过600家连锁店， 员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元， 在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三 案例分析 甲。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家 连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名 列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50 位，入选福布斯亚洲企业50强、福布斯全球 2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁 电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业 绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家 电连锁零
4、售业市场价值最高的企业之一。 2011年3月， 苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。 案例分析 无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规 模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。随着城乡 居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代 ，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家 电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动 下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释 放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔 的发展空间。机遇中暗蕴挑战，业内竞争者数量增多 ，全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币。从全 国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有 存在较大
5、竞争的主要有苏宁、国美、三联。 案例分析 案例分析 从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，如百思 买、万得城等。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张 ，截止2010年国美全球门店共1167家，苏宁为1101家 ，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分 ，很好开发了三四级市场。从2006年以来苏宁的销售 规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700 多亿超过国美100多亿元，与国美相比，苏宁集团在 销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长 率达40%，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1% 。 苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚 ，海尔、美的
6、等，因而产品无差异。2007年苏宁的营 业利润为14.65亿元，国美为11.27亿元，2008年苏宁为 21.7亿元，国美为10.48亿元，而2010年上半年苏宁电 器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10.12 亿元，其盈利能力远超国美。但苏宁电子商务起步晚 ，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较 稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁 易购更具规模。家电网购企业带来的冲击与威胁大。 苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。三 星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应 商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头 前五大供应商榜单。两大巨头约80%的营业外
7、收入来 自销售仅占20%左右的供应商群体，苏宁电器的前五 供应商已经由2008年的只有国内品牌海尔一家，到 2009年和2010年上半年的海尔、美的、海信三家，苏 宁电器对于外资品牌的依赖程度正在降低，国产品牌 的采购占比在逐渐提升。 2009年，苏宁电器以1170多亿的销售总规模领先于 国美电器的1068亿元，14.3%的增长率高于国美电器 的2.1%。从门店规模变化来看，2009年苏宁电器门店 增幅为15.9%，国美电器不升反降为14.1%，而苏宁电 器2010年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过 了国美电器的增长速度。国美电器和苏宁电器在可供 与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消
8、彼长的态 势。 苏宁电器在和三星、LG、海信等供应商的B2B直联项 目继续实施家中小供应商与公司实现了在线流程。 SSMS（三星苏宁电器营销学院）联合培训合作上继续 深化运营，有效拓宽了厂商在销售领域外的合作，是 双方战略合作中一个深层次的创新。2010年上半年苏 宁电器的财报显示，三星已经跃为苏宁电器系统的第 一大供应商。苏宁电器与海尔集团通过ECR（高效消 费者响应，EffcientConsumer Response）合作，将基于 全面对接的B2B系统创新供应链管理模式，通过双方 的资金信息化流动，提高整个供应链体系的运作 效率，为客户提高更好的服务，建立具有高效反应能 力和以客户需求为导
9、向的体系。苏宁电器在实现了 B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、 订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了时间。 自2008年以来，苏宁电器加大了对供应商的预付款比 例，加大了现金的支付，在缓解厂家资金压力的同时 ，也拿到了更好的政策。苏宁电器与核心供应商共享 采购数据，比如从三星产品的研发阶段开始，苏宁电 器就参与介入。苏宁电器对消费者直接接触得来的市 场信息进行分析，供应商可以更快地清除库存，生产 适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。 近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度 不大，消费者对价格较敏感。家电销售业所提供的产 品占消费者可支配收入的很大一部分，又因
10、家电产品 就其本身性质来说是标准的或非歧视性的，因此，买 方总不惜为获得优惠价格而耗费精力进行购买。由于 通讯技术，网络技术的发达，购买者掌握充分的市场 和价格的信息，随时随地有机会有条件货比三家。苏 宁在空调行业，有“三分质量，七分安装”的说法。 空调安装、连接与调试的好坏，将直接影响到用户的 使用效果。与其他商家不同，苏宁很早就组建了自营 的安装维修队伍，为自己维护着顾客的信任。 为了避免顾客对家电方面的无知，苏宁提出要做“ 生活中的家电专家”，去把握、引导和满足顾客真实 的消费需求。首先建起了“专家级的导购”主动帮助 顾客了解需求，然后从众多的商品中间找出几种方案 给他们，将那些真正符合
11、顾客需求的商品推荐给他 们。从了解需求找出可行方案选择顾客需要 的产品这个过程才是真正的销售过程，给购买者 带来了很大的满意度。 像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、一般都 兼营家电 ,但超市竞争优势主要在一般日用品,设有的 家电部仅被定位为补充品类，提供的主要是小家电及 中低价位产品。此外，厂家自建销售渠道，即专卖店 ，因为渠道的议价能力很大，专卖店只经营某个品牌 或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾 客。例如，松下公司之类的厂家大力发展专卖店，也 取得了很大的成功，但是在90年代以后，它的专卖店 模式也慢慢退出了家电销售渠道，让位于更有效率的 家电连锁企业。 2009年8月1
12、8日，苏宁电器集团的新一代B2C网上商 城苏宁易购，上线试运营，自主采购、独立运营 ，苏宁电器正式进军电子商务B2C领域。苏宁易购是 建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采 购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业 内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。 苏 宁易购虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁 B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来 ，共同发展。 万得城电器 (Media Markt)隶属于麦德龙集团，是欧洲第 一大消费电子产品零售商。在欧洲15个国家开出了600多 家门店。万得城电器于2010年进入中国市场，共开设了7 家分店。2013年3月11日，
13、宣布退出中国市场。万得城不 仅拥有丰厚的资金，还拥有成熟的销售模式。此外，诸 如日本索尼、松下、德国西门子、美国苹果、史密斯等 品牌在同行业一直走高端路线，这些企业会通过与制造 商在本土的合作基础，在价格方面会比较优惠，那么国 美苏宁等国内家电巨头将面临失去高端客户的可能。以 iphone在国内首发为例，百思买凭借作为苹果公司在北 美最大零售商地位，成为上海最高规格的苹果经销商。 日本家电零售业最大的连锁店“山田电机”，于2010 年12月在沈阳市开业，山田电机正式拉开了登陆中国市 场的序幕。 在沈阳店开幕仪式上，山田电机的一宫社长 表示：“为了寻求与其它家电连锁店的差异化，沈阳店 打出了家电购物休闲广场的新概念。沈阳店共有7 层，总面积超过24000平米，除了品种齐全的家电产品和 日用百货以外，我们还为顾客准备了餐饮区和儿童乐园 ，即使顾客在店内徜徉一整天，也绝对不会感到枯燥乏 味。 2013年4月，亚玛达山田电机的中国第三店仅 营业一年多时间，因业绩不理想将于6月1日停止营业。 作为日本最大的家电连锁商”黯然退出中国市场。 请运用迈克尔波特的“五力模型”对苏宁电器所 处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。 19 Thank You & Questions?
