战略管理培训讲解

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1、战略管理 培训讲义 目 录 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略管理的关键问题 战略分析 中国企业战略管理中常见的问题 “老板”战略现象 流浪汉现象 追星族现象 见异思迁现象 航母情结现象 事后诸葛亮现象 老板战略现象 靠领导人的个人能力和意志进行管理， 以领导人的直觉判 断为战略选择依据 在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动 过于频繁 许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系 统的战略制定系统 流浪汉现象 企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜”到哪儿算哪儿。 经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务 、方向及战略。 一家没有方向意识

2、和连贯一致经营战略的公司， 追星族现象 “东施效颦” 盲目跟风 缺乏独立判断，在新产业选 择方面，热衷于“人云亦云” 不管企业内外部发生多大的 变化，仍坚持过去的战略。 每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒 闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。 见异思迁现象 短期 利益 导向 不良 后果 企业往往经不住“利润增长点“的诱惑，热衷于“哪里热闹 哪里赶“。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而 保健品， 原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成“游击战“，“ 打一枪换个地方“，结果却“在运动中消灭了自己“。 战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把 资源集中

3、在既定的战略上，培养核心竞争力， 唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大 做强。 航母情结 思维方面：贪大求全 业务方面：容易陷入多元化陷阱 管理方面：协同作用不明显 许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入 了盲目扩张的泥潭 事后诸葛亮现象 当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的 做法，并总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等 危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期”。若能早期 发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。 战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定 时期的期末或在发生了问题时才进行 对企业战略认识的六大误区 企业必须从战略误区中走出来，树 立战略新观念 “应景式

4、”的企业战略观 多元化战略已无“市场”。 愿景只是企业对外宣传的一块招牌。 战略只是发展模式的比较与选择。 “一蹴而就”的企业战略观。 企业战略只为击败竞争对手。 目 录 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略管理的关键问题 战略分析 战略管理 什么是战略 战略管理的五项任务 战略层次 战略管理步骤 什么是战略 军事视角：组织军队、赢得战争、达到目的的艺术 经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境， 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。 实用的说法 通过有效对企业内部资源的组合，在变化的环境中 （1）确定企业的经营方向； （2）确定企业的经营范围； （3）使用或开发竞争优势；

5、（4）满足市场和企业的需求； （5）达到组织协同的效应 战略的视角 战略管理的五项任务 明确战略 展望 设置目标体 系：战略目 标和财务目 标 战略制定 ：制定战 略计划 战略实施 ：建立保 障体系， 实施战略 计划 战略评价 ：业绩评 估及战略 调整 战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图公 司前进的方向 ，公司意欲占 领的业务领域 。 目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺 战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略） 提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度 监督周围 环境的变 化，进行 适当的调 整 愿景 Visio

6、n 用文字描绘的企业未来图景 1. 从发展的角度陈述 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差 的看法的最知名的公司 波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 2、从战胜竞争者的角度陈述 菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 本田，70年代：摧毁雅马哈 3、从相关角色的角度陈述 斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛 4、从内部改造的角度陈述 通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来， 使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上

7、最好的多样化的 高科技公司 企业使命 Mission n麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群“ 在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供 有限系列的、美味的快餐食品”。 n英特尔公司：全球新计算机行业最重要的供应商 。 n微软公司的使命：家庭、每台桌子上都有一台电 脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。 目标体系 n公司的管理者作出承诺，在具 体的时间框架下达到具体的业 绩目标。 n目标由四部分构成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表 你测量不了的事情 ，你是管理不了的，只 有那些能够被测量的东 西才能被完成。 -比尔.休利特 惠普合伙创始人 目标举例

8、n通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或 第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年 之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标 。 n3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益 回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有 30%的销售额来自于最近四年推出的产品。 战略层次 公司层战略 业务层战略 职能层战略 公司战略 根据企业的使命和企业总 目标，选择经营范围，合理配 置资源，进行协同配合，形成 竞争优势。 经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素 业务战略（经营单位战略） 资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。 业务

9、战略是由具有共同战略 因素的部门组合而成的单位。 每个经营单位有自己独立的产 品或市场。 职能战略 也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而 成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。 协同作用是职能战略的重要因素 。 战战略类类型 1、根据战略发展势态 稳定战略 发展战略（进攻型） 收缩战略 3. 根据企业确定的战略中心分类 市场战略 产品战略 质量战略 成本战略 2根据决策者对风险的偏好分类 风险型 保守型 4根据产品与市场的组合分类 市场渗透战略 产品开发战略 市场开发战略 多种经营战略 5.其他战略 类别 一体化战略。 多样化战略 制定战略的步骤 外部 环境 分

10、析 重申 战略 展望 企业 资源 与能 力评 价 设立战略 目标和财 务目标 制定、评 价和选择 战略 建立资源 能力构造 组织 预算决策 实践奖励 战略制定 战略实施战略评价 战略 实施 创建支 持战略 的文化 ，行使 战略领 导权利 评价业绩 监测环境 采取调整 措施 目 录 中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略管理的关键问题 战略分析 战略分析一：环境分析 n宏观环境 n产业环境 宏观环境分析 分析宏观环境应从以下四个方面入手： 科技技术变革 政策法律变更 社会文化变化 经济环境好坏 环境分析方法： EFE SWOT 一般环境构成图 经济政策 GNP 可支配收入 利率 汇率 投资 经

11、济 政治 产业政策 政权稳定性立法 政治联盟 技术 技术发展 技术的产业影响 技术的社会影响 社会文化 价值观念改变 生活方式 工作态度 人口影响 自然 地理位置 气候条件 资源状况 外部因素评价矩阵（EFE） 1、识别外部因素。 2、赋予各个因素以权 重，从0-1。 3、按照企业现行战略 对各关键因素的有效 反应程度为各关键因 素进行评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。 产业环境分析 产业竞争状况 产业生命周期 波特五力模型 供应商议价力量 替代品的 开发 购买者议价力量 企业间竞争 潜在新竞争 者的进

12、入 行业/产品生命周期 导入期 最早的进入者， 产品的价格很高 而表现不佳 成长期 开始吸引竞争 ， 为增长市场中 的份额而战 成熟期 出现价格战， 一些竞争者退 出，赢得市场 份额困难 衰退期 大多数投资 者开始缩减 投资，有一 些退出 时间 销售额 用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生 命阶段。即用Y（销售量增量）/X（时间增量）来判断。 当Y/X的比值大于10时，属于产业成长期。 当Y/X的比值在110之间，属于产业成熟期。 当Y/X的比值小于0.1，或出现负值时，产业进入 衰退期。 v 产业寿命周期的定性分析 产业价值转移 n产业间的价值转移 n产业链上的价值转移 战略分析

13、二：评估公司的资源 和能力 内部因素评价矩阵（IFE） 公司面临哪些资源强势和弱势 公司内部资源描述矩阵 认识和评价企业的核心能力 内部因素评价矩阵（IFE） 1、识别内部关键因素 。 2、赋予各个因素以权 重，从0-1。 3、为各关键因素进行 评分。 4、用每个因素的权重 乘以它的评分，得出 每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权 分数相加，得到企业 的总加权分数。 公司内部资源描述矩阵 转移性指资源扩展、复 制，使用于其他业务的可 能程度； 利用度是资源被占用的 和使用的紧张程度和余量 的多少 闲置资源活力资源 固化资源 资 源 利 用 度 资 源 转 移 性 低 低 中 中 高 高 核

14、心能力 核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知 识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞 争优势。 Chaparral钢铁公司是美国十大钢铁公司之一， 它是一家不足1000人的企业，但多次创造了世界生产 率记录，并且是第一家赢得日本质量认证的美国企业 。该公司允许竞争对手参观其工厂和车间，因为“他 们无法所我们最好的东西带回家”。 Chaparral以其低成本和高技术而闻名，但它的 核心能力却是“将技术快速转变为产品的能力”。 战略分析三：做什么 n确定战略展望(业务领域、发展方向） n明确发展目标 n选择相应的战略 哈默的故事 哈默30年代初从前苏联回国时，正值富兰克林 罗期福入主

15、白宫的前夕。当时，面对美国所遭受的严重 经济危机，罗斯福提出了旨在尽快摆脱危机的“新政” 。新政的主要精神是设法刺激私人投资；以大量货款和 津贴挽救工商业；实行通货膨胀以提高物价；消除农产 品生产过剩；增加就业等等。尽管当时罗斯福尚未就任 总统，新政尚未实施，而且还有一部分人对“新政”最 终能否被采纳和实行持怀疑态度，但哈默却认为“新政 ”肯定会成功，因为他潜心研究了当时美国总的政治经 济形势以及罗斯福入主白官的可能性。结论是：罗期福 不久肯定会成为美国新总统，新政也必将会得到全面实 施。由此，他进一步推断，1920年公布的禁酒令不久也 会被废除；禁酒令废止以后，美国市场上对酒的需要量 将会在

16、短时期内空前激增。 n也就是说，届时市场上将需要数量空前的特制白橡木酒桶 。由于多年禁酒，当时美国市场上已没有酒桶。 n哈默想到了自己曾居住多年的苏联。那里有大量质地优良 的桶板可供出口，价格便宜许多。他赶紧向前苏联联系， 订购了几船桶板，并且在纽约码头前苏联货船到岸的泊位 附近建造了一座比较简陋的临时酒桶加工厂。而后，他又 在新泽西州的密尔敦建造了一座设备先进的“哈默酒桶厂 ”。当后者开始大量产出酒桶的时候，正值废酒令被国会 废除之际。面对似乎突如其来的市场变化，美国各地酒厂 纷纷仓促上马，生产啤酒和威士忌等酒。早已“守株待兔 ”的哈默不紧不慢地填补了一项“市场空白”，他的酒桶 很快被酒厂用高价抢购一空。 业务组合分析 波士顿矩阵（BCG） 业务地位产业吸引力矩阵（GE） 产品市场周期矩阵（霍夫矩阵） 业务设计 波士顿矩阵（BCG）