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1、新医改背景下怎样当好科主任 如何提高中层干部的执行力 佛山市医学会 佛山市第一人民医院 谭家驹 2011.3.8 决策（战略）在高层 执行（决胜）在中层 医院高效靠管理、竞争输赢靠执行 没有执行力、哪来竞争力 成功一定有道理 失败不要找借口 如何提高执行力？ 一、中层干部执行什么？谁来执行？在什么条件下执行？怎样执行？ 二、为什么执行得不好？ 三、如何提高执行力？ 执行内容 n明确目标 n完善制度 n有序流程（战略流程、运营流程、人员流 程） 优秀团队 健康文化 和谐环境 n战略分析（环境分析：关键成功要素分析、行业竞争环境分析 、竞争者分析、） n自我分析（内部资源分析） n竞争策略（战略远
2、景与组织使命设计、可供选择的战略方案设 计、行业竞争模式选择、战略可行性和有效性评估、战略目标制定） n具体措施（选择战略实施模式、制定医院战略控制方案、制定 确保战略有效实施的人员考核与激励方案） 科主任一定要回答的三大问题 一、我们的目标是否明确？（做成什么样的科室） 二、我们的战略是否清晰？（选择什么业务） 三、我们的战略是否能够得到执行？（如何实现业务目 标） 以市场为导向的科室战略管理体系 科室发展战略主要回答以下几方面的问题： n科室的使命是什么？ n科室将来需要实现的目标是什么？ n科室将来发展方向是什么？ n科室实现目标是需要哪些战略性资源？医院已经具 备哪些资源？ n科室现在
3、的主要业务是什么？医院将来会实现怎样 的业务组合？ n科室应该采取什么策略实现设定的目标？ 总体来说，科室战略主要回答两个问题： 第一：定位 第二：途径 战略诊断阶段 n科室是否有明确的、长期的战略目标？ n科室的战略目标有没有较强的针对性？ n科室经营战略是如何制定的？ n科室有没有明确战略措施？ n科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势 ？ n科室战略措施的代价大小如何？ n科室战略措施的预计收益有多大？ n科室战略措施的实施能力如何? n科室员工对战略的认识如何？ n科室管理者对医院战略的看法如何？ 科室战略诊断关注的主要的问题有 核心竞争能力特征 n 独特性同行无法代替和模仿
4、n 积累性长期积累而形成能力 n 延展性衍生出新技术新领域 n 整合性医疗技能与知识集合 n 价值性给病人提供高附加值 n 强势性相对竞争对手的优势 n 动态性必须持续创新而发展 品牌建设的核心 n提高品牌的知名度 n提高品牌的美誉度 n提高品牌的患者的忠诚度 美誉度是品牌建设核心中的核心 在美誉度不高的情况下，知名度越高越危险 有效经营不等于战略 n有效经营：相似经营活动的实施情况比竞争对手好（包括并不限 于效率）。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的诸多努 力。 n战略定位：意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营 活动的方式要不同于竞争对手。 n竞争战略：就是制造差异。选择不同
5、于竞争对手的方式实施经营 ，基于需求的定位，细分客户对象。 战略： n创造独特有利的定位，抢占一步占据优势，在竞争中作出取舍， 把各种活动组合起来（适配）或：如何通过差异化方法做得更好 把焦点移向独特性这一核心 n在我们的多样技术或服务中，哪些是最有特色的？ n在我们的多样技术或服务中，哪些是最有利可图的？ n病人对我们的那一方面最感满意？ n哪些组合最有利可图？ n在我们的价值链中，哪些做法是最与众不同又最有成效 ？ 全面观察了解强势与劣势 分层审查评估强势与劣势 制定战略建立持续性优势 找问题 找机遇 找动力 （医院、科室需要什么? 病人需要什么？你需要什么？） 内部管理分析 安全、服务、
6、方便、快捷、 收费合理 访问、演示宣传、服务宣传、广告信函宣传、邀 请宣传、医院广告（沟通医患、创造需求、树立 形象、真实性，思想性、针对性、艺术性）、事 件营销、有目的的适时上网，网络营销传播。（网 络营销+体验+会员制） 包装 快速网络营销造势（软传播、硬广告） 注意兴趣搜索行动分享 科室宣传 n服务质量就在于日常工作的积累 n服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现“真功夫 ” n服务质量是很容易做好但大家都没做好的细 节 服 务 质量 什么是质量： n对医院的期望（社会，主管部门）：达到预期目标，避免不必要的风险，避免 不必要的工作，满足要求（病人/保险公司/市场/标准），医院的“声望”，比竞
7、 争对手更好地满足客户的要求，我们的承诺。 n病人的期望：信息，护理，医疗水平，（安全、诊断、治疗、病后康复调养、 健康教育）收费。 n组织/过程：流程、方便、快捷、合作、有效成本。 n职工的期望：尊重、福利、培训、晋升。 “执行力”的解释: 联想的CEO柳传志解释是:执行就是要选择 合适的人在合适的位置做合适的工作。 GE公司老总解释是:不去做任何一件“官僚 化”的计划和事情. Dell公司老总解释是:执行就是每个环节都 一丝不苟。 我的理解：执行就是实现目标，执行力就是贯彻力， 按质按量完成任务。简单的理解“执行力”的概念就是 把分配的任务按质按量完成。团队创造性地实施既定决 策的、以完成
8、组织绩效为目标的活动。执行力不是工具 ，而是工作态度。 执行力是各级人员贯彻落实领导决策、及时有效地 解决问题的能力、是医院的管理决策在实施过程中原则 性和灵活性相互结合的重要体现。执行力就是完成任务 的实际程度，执行力就是执行能力与变现分数的乘积。 执行力不强的原因(目标总不能实现） n对执行计划的理解 n变化总比计划快 n计划疲劳（内容空洞、口号式、对计划反应麻木迟钝、不催不办） n计划迷失方向（目标繁杂、无序、无所适从） n计划不落实（不尽其责、难尽其责、忽视岗位责任、忘记执行目标） n计划偏差（没有意外预案、只有任务无行动、有了行动无约束、执行过程 无纠偏、完成结果无保证） n计划独行
9、（只靠自己努力、没有整合资源、没有团队） n抱怨，问题披着抱怨的外衣时，就会增加解决问题的难度，真相也在不同人的抱怨 中被掩盖。 执行力不强的原因 1、管理者对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾，没有常抓不懈。 2、管理者出台管理制度不严谨，指令朝令夕改，让员工无所适从。导致好的制度、规 定、正确指令安排也得不到有效执行。 3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，繁琐不利于执行。 4、执行的流程过于烦琐、不合理，缺少良好的方法。没有困难清单。 5、缺少科学的监督考核机制，一是没有监督，二是监督的方法不对。 6、医院的执行文化没有形成凝聚力，或文化没能有效地取得大家的认同。 （出现大量违规与不
10、满情绪；出现效率低，人浮于事和消极怠工的现象；缺勤率增长 ；下属对工作缺乏兴趣；病假人数增多；人员流动增多、经常争吵；原因不明的疲惫现 象团队缺乏干劲的表现。一个人拖拉，一个团队拖拉不得了态度上拖拉动作上 的拖拉过份追求完美 ） 7、 反复（管理者缺乏持之以恒的行动力；或管理者还没有找到解决问题的纠正措施） 8、推委（推诿是有规律的）因人而异；多头指挥，无所适从；形式主义；变形走样；态 度。 9、 细节缺位；如果（执行力没有如果，只有结果）；意愿不高（第一取决于他的品德 ，二是取决于他的能力，三取决于他的意愿）；传递效率的失效；方向不对（主人翁态 度）；目标任务没有分解到自然人；记不住（执行版
11、本）； 没办法、我不会、不可能、说过了、有借口 、差不多、标准是废纸、不会尽职尽 责 执行力不强的原因 n听到任务的只有80%，能理解的只有80%,对理解 的内容接受了80%，接受到会去落实的80%，落 实的只有80%符合要求，符合要求的只有80%产 生绩效80%80%80%80%80%80% 26% n在执行的传递过程中，由于环节繁多，流程过 长，使得执行消耗在过程中，极大地影响执行 的最终效果。所以要减少传递环节，提高传递 效率。 无效管理（好的执行都是建立在好的流程和标准基础之上） 缺乏明确的目标和目的 作业方法的程序是无效或低效的 技术训练和技能的培养计划不完善或无效 低能的管理领导艺
12、术 管理人员与下属关系不好，进行决策的时候没有一个人提出异议， 但最终都没有得到任何实际的结果，这通常都是在缺乏互动的情况 下做出的，是做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够 的沟通，没有在富有建设性的讨论中相互协作 下属的工作干劲差 如何提升执行力（制度） 一项好的制度没有人去贯彻落实，那么这个好的制度和废纸没有什么区别。即使一部存在缺陷的 规章，如果有人认真地执行，进而不断地发现问题，不断改善，垃圾也会变为宝藏 制定一个非常具体的可操作可执行的管理制度 制定高标准、严格的标准 制定一个处置方式（以罚代管，管理手段单一，缺乏有效沟通，这种制度 在落实中往往无法得到员工理解，认可，容易
13、形成对立情绪） 制度制定后要不断检查、不断监督（员工只做你要检查的东西 ，而不是你期望的东西，制度重于能力，不能上有政策，下有对策） 没办法没办法办法是想出来的办法是想出来的 我不会我不会技能是练出来的技能是练出来的 不可能不可能潜力是逼出来的潜力是逼出来的 说过了说过了管理是盯出来的管理是盯出来的 如何提升执行力（制度） 一、 制定制度：1、不能违法。2、要经过民主程序肯定，要充分考虑 到员工的心理承受力，制度的公正比合理更重要。3、应及时修改、 补充（没有完善的制度，只有发展的制度，合理的制度）。4、要对 医院内外环境的变化做出迅速而且恰当的制度性反应，使制度更加适 应环境的要求，保持适度
14、的弹性。5、制度法规要让人怕，政策讲话 要让人爱。 二、完善制度：1、认识制度的价值。2、让制度成为体系。3、让制 度走向执行。4、让学习成为常态。5、灵动制度的艺术。6、完善制 度从我做起。7、降低制度改进的成本（灵活的调适机制、反馈机制 ） 如何提升执行力（文化） n文化（建设执行文化，风气是文化最高的境界，创造执行环境，环境是一 种价值标准，共识：服从就是我们的本分，执行就是我们的本分，雷雨风 行是我们的本分，有一个事先统一的价值标准，在大事大非的事情上一定 要有共同的价值标准，有了这种价值观后，然后围绕企业，质量，服务， 成本，效率，危机，敬业。就构成了价值体系，要想实行，要有程序法，
15、 把这些思想变成规章制度和行为规范，言行举止，产品环境， ） n企业的失败不是某方面的错误，也不是策略、计划的错误，也不是政策措施的错误 ，而是管理者与执行者的共同错误。 n要让优秀成为习惯（建立一份职业习惯清单）。 n将敬业变成一种习惯。没有激情，如何敬业？激情是对自己所从事的工作表现 出浓 厚的兴趣和热爱，并享受成就感和荣誉感。 n团队协作意识，才能讲高效的沟通（制定相应的准确性，唯一性，完整性 的表达标准，沟通还需要升华到规章制度上，所以沟通力要提升到沟通的 态度层面，关键在于态度） 如何提升执行力（绩效） n绩效管理要公平。 n没有压力就没有动力，没有绩效就没有约束，执行也会 成为空谈
16、，重视绩效就是重视执行的结果。 如何提升执行力（愿景） n愿景发自团队成员内心深处的真实愿望（也体现着领导的意志），始 终激励和吸引着每一位执行者。当愿景能够激励执行者的想象力、创造力 、自我奉献的时候，执行才更有效。 n愿景往往只有在重复多篇之后才能令执行者信服。所以要在执行前反 复宣传、动员，帮助下属认同任务，淡化人与人之间的个人利益冲突，从 而转化为行动的使命感，这种使命感又催生战斗力，激发执行者的潜能。 如何提升执行力（纪律） 纪律是执行力的第一要义： 违反纪律大多数是因为不能很好的调整适应。 纪律准则：预先警告原则（制度）；即时原则（惩罚）；一致原 则（公平）公正原则。 纪律是效率、质量的保证，它降低了企业中员工之间、员工与领 导之间、员工与病人之间处理关系的盲目性和随意性，它有助于降 低员工交流的信息损失和交易成本。 如何提升执行力（看、盯、练、逼） n重执行，看结果（追求最优解，以结果为导向，以业绩
