乐百氏事业部改造策划案

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1、n1 乐百氏集团事业部改造方案 2 n2 目 录 第一部分 乐百氏集团事业部改造方案概要（P3 ） 第二部分 事业部：产研一体化（P15） 第三部分 事业部管理体制（P48） 第四部分 事业部、销售总部内部组织架构（P59 ） 第五部分 总部职能和总部组织架构（P63） 第六部分 总部与事业部重要管理流程示意（P76 ） 3 n3 第一部分 乐百氏集团事业部 改造方案概要 一、事业部定义 二、相关背景 三、事业部改造的整体目标 四、事业部改造的基本原则 五、事业部改造的核心问题 六、事业部框架 4 n4 一、事业部定义 1、事业部是企业内部依据某种基准（产品、地区、顾客等 ）设立的经营组织或战

2、略经营单位。它是企业中的“ 企 业”，承担利润和事业发展的责任，相对独立地开展经营 活动，对市场作出反应。 2、事业部在很多情况下按照产品基准设立，它打通研发、 制造、销售环节，形成完整的价值链。它有利于减少各 环节之间的交易成本，提升产品竞争力，提高应变速度 。 3、事业部是一种分权体制，它使得企业宏观战略管理与具 体经营层面产生分离，从而激发企业内部活力，通过结 构产生能量。同时，它有利于培养企业内部企业家团队 。 5 n5 4、事业部在组织形态上可以是独立注册的法人，也可以 是独立核算的“ 虚拟”公司，有一定的灵活性。 5、事业部的最大缺陷在于企业资源共享受到影响，不利 于专业性职能平台

3、的发育和成长，有可能造成资源的 重复配置和浪费。如果处置不当，也有可能在企业内 部产生过度竞争和离心倾向。 6 n6 二、相关背景 尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝 大多数大企业所采取的组织形态。国内美的集团以产品为 基准，设立了空调、家用电器、厨具、压缩机、电机等事 业部；海尔集团将产品基准和职能基准相结合，既设立了 制冷、洗衣机、冰箱等事业部（产研一体化），也设立了 商流、物流等平台型事业部，彼此之间为内部市场关系。 国外企业如IBM将计算机产品按照最终用途进行拆分，形 成了公众和国防两大事业部。惠普公司1999年推动了以 顾客为中心的组织变革。调整以前的惠普公司是按照产

4、品线来划分部门的，调整以后，改变了过去分散化经营的 模式，将十几大类的产品事业部打散后重新整合，按照客 户的种类和需求进行划分。 7 n7 三、本次事业部改造的整体目标 1、打通公司的职能板块，形成各品类责任主体；分权授 责，激发活力。 2、实现宏观战略管理与具体经营管理活动的分离，增强 外部反应弹性和新产品开发、创新能力，提高运行效 率和速度。 3、改善销售组织（主要是区域分公司）的职能和运作方 式，推进深度分销和掌控终端战略。 4、培养公司的内部创业企业家，形成新一代经营团队。 5、通过组织结构的变革，推动企业文化的完善和变化， 激发员工（尤其是骨干员工）的工作热情。 8 n8 四、事业部

5、改造的基本原则 事业部改造涉及方方面面，与很多部门及人员的权力 、 利益密切相关。因此，在操作过程中，应遵循一些基本 原则，以保证组织变革的成功。 1、以提高效率、激发活力为主线，其余的枝节、细节性 问题服从于这条主线。 2、组织变革以企业战略为前提和依据，即依据战略要求 来安排组织架构。 3、组织变革是一场企业文化的变革，因此要做好内部沟 通与培训宣讲工作，使广大员工意识到变革的急迫性 和意义，真心拥护并投入到组织变革过程之中。 9 n9 4、组织变革要考虑到企业的可承受性，尽可能做到平稳 过度，不能对业绩产生冲击。要将公司短期利益与可 持续成长即长期成长结合起来。 5、组织变革的要义之一是

6、重用一批新人，要做好人才的 选拔工作、处理好新老交替。 10 n10 五、本次事业部改造的核心问题 事业部改造千头万绪，核心问题有3个。 1、以产品品类价值链贯穿为逻辑的组织架构与 以职能板块专业分工为逻辑的组织架构的组 合，即现有的生产、研发和销售平台分与不 分以及如何分。 2、事业部领导人的人选和产生。 3、总部和事业部之间的体制安排,即事业部的责 任、权力和利益，总部如何对事业部进行考 核和监控。 11 n11 本方案主要研究第一、第三方面的问题，其解决的 基本思路是： 乐百氏战略、文化 组织结构 流 程 责 任 权 限 乐百氏面临的问题 本次项目的关注点 12 n12 六、事业部框架

7、下面是本次事业部改造的结果框架： 瓶装水事业部 总部职能部门 总裁 酸奶事业部 牛奶事业部 桶装水事业部 有关委员会 13 n13 1、新成立的瓶装水和酸奶事业部，两者之间边界清晰。 根据未来酸奶产品的市场前景，以及公司的战略规定 ，将来不排除将酸奶事业部和牛奶事业部合并。 2、目前两个新成立的事业部将制造和研发打通，没有打 通销售。公司成立统一的销售平台。这种结构尽管存 在责任不清、协调成本增加的弊端，但符合市场拓展 中的深度分销战略，有利于提高终端的竞争力。利弊 权衡，它是较为合理的次优选择最优方案其实不 存在。 14 n14 第二部分 事业部：产研一体化 一、产研一体化的意义 二、事业部

8、与采购平台 三、三级研发体系 四、事业部内统一制造系统 15 n15 一、产研一体化的意义 本次事业部改造实现产研一体化，主要意义有： 1、落实了产品力和制造力的责任主体，有利于新产品开 发和制造工艺水平的提高，有利于提高产品品质和综 合竞争力，在一定程度上可以解决困恼乐百氏多年的 产品问题。 2、理顺了同一品类的内部产研关系，减少沟通协调成本 ，提高运行效率和反应速度。 3、为一批管理人员提供了新的承担责任，施展才华的舞 台。 16 n16 二、事业部与采购平台 1、现有采购平台的特点。 乐百氏现有的采购职能部门具有相当的专业优势， 体现了资源共享的特点。 采购部门对成本的控制和供应商的控制

9、均达到优秀 水准。 大件的采购规模效应十分明显，据调查，大约在5% 左右。 有一些大宗物料为各事业部所共享。 不少跨国公司的事业部改造中，采购供应均作为一 个整体板块加以保留，寻求规模效应，降低产品成本 。 17 n17 2、事业部与采购平台的关系。 （1）占采购总量比例较大的大宗物品（塑料、奶粉、纸 箱、砂糖等）由统一的采购平台进行运作，事业部与 平台是一种内部市场关系。 （2）物品采购数量由事业部决定，采购平台拥有建议权 ；价格由平台谈判，事业部拥有知情权和审核权。事 业部若能提出比采购平台更低的价格，则采购部门听 从事业部意见，但负责提供操作服务。 （3）其余品种众多，金额相对较小的原辅

10、料、促销品等 品可以由事业部采购，同时可以委托平台进行操作。 （4）对采购平台服务质量和工作状况，事业部可以进行 评估，提出改进意见。总部依据事业部的评估意见对 采购平台进行考核。 18 n18 3、采购平台的性质 采购平台是集团直属的服务机构，属于成本中心。 其运作费用由总部拨付（最终由各事业部分摊）。采购 平台采购供货给各事业部，不得有差价。也就是说， 采购平台不得有利润追求。 19 n19 三、三级研发体系 成立事业部后，公司形成三级研发体系： 华南理工大 学研究所 总部新事业孵化中 心（总部技术中心 ） 各事业部 研发中心 20 n20 1、华南理工大学研究所 华南理工大学研究 所在总

11、部战略部 门的指导下，采用市场化运作，与乐百氏 以及各事业部之间的成果转让以及技术开 发服务均为平等交易的关系。对于开发成 果，乐百氏和各事业部享有优先权，对研 发计划的安排有一定的决定权，这种决定 权类似于“ 定购”。 21 n21 2、总部新事业孵化中心 总部新事业孵化中心（总部技术中心 ）根据市场发展趋势，向总部提出新的 事业和新的项目， 对已决定的新事业进 行预研、中试和试销等一系列孵化过程 ；条件成熟时可以将新产品归并至某一 事业部或成立新的事业部。此外，总部 技术中心可以接受事业部委托，进行技 术、产品开发。双方为内部市场关系。 22 n22 3、事业部研发中心 各事业部研发中心根

12、据市场发展趋势 、顾客需要进行现有产品的改进和延伸 ，开发现有产品品类的新技术、新工艺 。事业部可以提出新事业、新项目的发 展计划。总部批准后具体操作可以有多 种形式，如自行研发、委托社会研发机 构研发，委托华南理工大学研究所、总 部技术中心开发等等。 23 n23 四、事业部内统一的制造系统 本次事业部改造，对现有生产系统进行重组，形成 各事业部垂直制造系统。 水事 业部 酸奶 事业 部 甲地 生产 分厂 甲地 生产 分厂 甲地工 厂行政 平台 24 n24 1、生产工厂直接划归到事业部管理，优点在于提高效率 ，减少协调成本，有效改进工艺，增强生产安排的弹性。 目前，大部分工厂是单一水厂，划

13、分起来不困难。 2、对有多种产品的工厂，将采取内部拆分，外部统一的 组织形式。多产品工厂设有统一的行政平台。 行政平台责任： 第一，统一与外部利益群体（政府、媒体、社区等）交涉，做好公 关工作。 第二，为事业部分厂提供共享资源，比如公共设施，生产动力配置 等。同时做好事业部 分厂之间的协调，为分厂提供行政、后 勤服务。 3、行政平台所需费用，由各事业部分摊承担。若有难以 协调，难达共识之处，由总部裁定。 4、小榄生产基地由于历史原因，可以作为特例加以解决 。 5、各事业部均设生产总监一职，对各分厂进行管理。 25 n25 第三部分、事业部与销售平台 一、基本结构 二、完全打通模式的分析 三、销

14、售平台分与不分的思维基准和依据 四、统一的销售平台 五、事业部与销售平台之间的关系 26 n26 一、基本结构 生产 研发（采购 ） 总 部 销售总部 各地区平台 （采购可外包） 27 n27 二、完全打通的模式分析 事业部改造的方案之一是完全打通： 水事业部 乙地水办事处 甲地水办事处 丙地水办事处 营销主管 酸奶事业部 乙地奶办事处 甲地奶办事处 丙地奶办事处 营销主管 总部职能部门 总裁 28 n28 这一方案的优点是： 1、 每个事业部都囊括了销售职能，产研销责任统 一，有利于培养事业部领导人全面经营管理能力 。 2、各事业部直接面对市场竞争，能够对外部市场 作出更为敏锐的反应；并能够

15、很好地传递市场压 力，激活各事业部的创新能力，有利于事业部做 强做大。 3、有利于提高分品类的专业营销能力，对每类产 品可以做得更深更细。 4、可以提拔，任用一批营销新人。 29 n29 这一方案的缺点是： 1、分销渠道和客户资源不能共享，造成销售队 伍和销售机构的重复设置，有可能会造成成本 费用的升高； 2、不利于区域市场深度分销(把渠道做细，强化 终端服务)的开展，尤其不利于高效率地访问， 服务终端客户。 3、有可能影响部分分公司经理的积极性。 30 n30 三、销售平台分与不分的 思维基础和依据 第一、未来的市场竞争战略 渠道演变趋势 ：中间环节减 少，终端连锁 发展。 竞争对手（同行）

16、特点： 娃哈哈重心较高，依赖大 客户，同时注重终端。统 一、康师傅，百事可乐、 可口可乐等均在发展直营 ，掌控终端。 乐百氏自身的优势和 问题：产品比较单 一，将逐步拓宽产品 线。深度分销取得 了一定成效。二、 三、四级市场渗透有 待加强。 背景分析 31 n31 战略选择 深度分销、掌控终端的战略： 减少中间层次，一批、二批叠合。 有条件时开展直营。 市场开拓的关键在于拜访、服务和支持终端客户 。 搜集终端要货计划，提高铺货率，提高理货质量 ，提高终端促销效能。 32 n32 组织结构 战略对组织结构的要求： 注重渠道资源，尤其是终端资源的共享。 提高终端服务的效率，降低费用。 培训市场人员终端服务的能力。 33 n33 深度分销模式： 营 销 公 司 分 销 平 台 一 批 经 销 商 二 批 经 销 商 零 售 网 点 粗实线为本次方案营销机能改 进的重点：对零售商的支持 34 扁平化 n34 第二、分公司职能的演变。 分 公 司 的 职 能 分 解 回款及财务 配送 计划 经销商管理 终端拜访服