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1、第1页PMC生产计划与物料控制制造型企业现场管理技术培训之一主讲：洪剑坪第2页生产过程中常见的问题1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料。2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、虽然有生产计划但不完整，变更频繁，生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形
2、式。第3页第3页生产过程中常见的问题5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环8、生产人员不知道生产进度情况，生产人员不知所措，不能按时交货，生产人员受指责，身心疲惫，9、各工序存在差异，瓶颈现象较多10、原材料、辅助材料浪费严重第4页第一章第一章生产管理概论生产管理概论第5页生产管理的内容、目的生产管理的内容、目的计划预测决策年度计划作业计划生产要
3、素的合理配置与组合设施选址设施布置物流系统设计产品或服务的选择与设计生产与服务准备进度控制产量控制质量控制库存控制成本控制生产调度一、生产管理的内容生产系统运行生产系统设计生产系统控制第6页二、生产管理的目的：高效、低耗、灵活、准时1.确保交货期2.缩短生产周期保证按期交货减少在制品占用，降低产品成本在制品占用量=生产周期平均生产速率3.减少在制品库存4.提高生产效率5.降低生产成本6.稳定地生产出用户要求的质量7.提高生产系统的柔性降低成本缩短生产周期暴露生产管理中存在的问题第7页生产类型和生产过程n生产类型n生产过程第8页1、预估生产型-为应一个由不固定的客户所构成的市场需求，对产品的式样
4、、品质、规格等先做预估，再从事生产的形态。如食品、服装、家电等行业。2、订货生产型-每次生产时，依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织、安排。如：造船、土建工程等。3、混合生产型：-在订货生产的形态上对共同的零配件或半成品、材料做预估生产安排，即混合预估生产和订货生产。生产的分类生产的分类第9页预测估计库存生产出货接单生产出货预测估计库存生产出货接单预估生产型：订货生产型(Make-to-OrderMTO)：混合生产型：三种生产形态的比较生产的分类生产的分类预估生产型(Make-to-StockMTS)：第10页MTS与MTO的主要区别项目存货生产（MTS）订货生产（MTO）产品标准产品非标
5、产品对产品的需求可以预测难以预测价格事先确定（生产企业）订货时确定（双方）交货期不重要，可随时供货很重要，订货时确定生产依据按预测生产，有库存按订单生产，无库存设备多采用专用高效设备多采用通用设备生产类型大量流水生产单件小批生产第11页生产过程的组织生产过程的空间组织生产过程的时间组织设施选址设施布置零件的移动方式作业排序第12页组织生产过程的原则1.工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。如锻造厂、铸造厂、热处理车间、车工工段、磨床组等。2.对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。是将生
6、产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。如发动机厂、连杆车间、变速箱车间、水泵工段等。第13页工艺专业化与对象专业化的比较评价项目工艺专业化原则对象专业化原则1.零件运输2.在制品数量3.生产周期4.生产效率5.生产系统的可靠性6.工艺及设备管理7.生产管理的复杂性8.生产系统的柔性第14页零件在加工过程中可以采用以下三种典型的移动方式：(一)顺序移动方式(二)平行移动方式(三)平行顺序移动方式零件在加工过程中的移动方式生产过程的时间组织第15页第二章第二章PMCPMC的管理职责的管理职责第16页重新认识PMC的
7、管理职责1PMC定义的两项内容2PMC管理任务与目标3PMC的管理功能4PMC的组织结构建议第17页1、PMC定义的两项内容PMC=ProductMaterialControlMC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PC:生产控制或生产计划生产管制(台、日资公司俗称生管)，主要职能是生产计划与生产的进度控制。第18页2、PMC管理任务与目标生产与物控是企业的总调度整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理应做到:1.建立制定
8、完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析并建立完善的资料。4.生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。5.配合生产计划做到良好的物料控制。6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。第19页第19页3、PMC的管理功能当企业“项目管理”成为趋势时，PMC将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目管理PMC运作模式。投入人员设备材料方法环境产出质量成本交期效率安全士气项目管理计划组织协调控制信息系统项目管理第20页4、PMC的组织结构建议PMC部生产计划物料管理ER
9、P数据中心采购计划组供应商管理原材料仓库成品仓库计划协调组订单管理组生产计划组生产进度组单据输入组BOM维护数据分析组硬件保养组第21页例例:某企业某企业PMCPMC组织及工作职掌说明图组织及工作职掌说明图PMC组长订单管制员生管员物管员资料统计员1订单登录2出货管制3出货单开立4顾客服务资讯联络1生产计划拟定2进度安排3进度跟催4生产问题协调与处理5加班及绩效管制1用料计划拟定2生产用料请购3用料跟催4库存异常问题协调与处理5用料分析与控制1日报表核对2生产资料登录3名项报表资料分析4档案管理第22页第三章第三章生产计划管理生产计划管理第23页1、计划是管理的首要职能2、计划的作用计划是组织
10、的前提计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是控制的标准一、计划是管理的涵义一、计划是管理的涵义第24页3、计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理。计划管理是一个过程包括四个阶段：编制计划(Plan)执行计划(Do)检查计划完成情况(Check)拟订改进措施(Act)。第25页计划管理P(计划)D(实施)现场管理C(查核)异常管理A(改善)生产绩效分析1.生产计划(大中日程)2.途程安排3.小日程计划工作分派进度跟催原因对策插单挪单第26页二、生产计划l生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和
11、生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。第27页生产计划的任务生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。第28页生产计划的内容生产计划的内容1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；第29页29比较范围表表8-28-2生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征第30页案例案例l有一家生产五金产品的民营企业生意特别好，不愁订单不足
12、，令他们头疼的是老是不能按时完成客户的订单。企业老总觉得生产计划制定的没有问题，也进行了产能分析，觉得负荷计划制定的也合理，应该能完成订单，但是每次还是无法按时交货。第31页第31页分析分析l该企业生产计划部门做好了计划，上午10点到12点，组装A产品，从下午1点到5点，组装B产品。A产品和B产品各需要一个零配件，分别是X和Y配件，由五金车间来加工。五金加工车间主任是这样认为的：我不管装配车间上午装配A还是B，这和我无关，我所接到的加工订单是加工X和Y。为了节约成本，车间一次性把X的模具上线。把料从仓库领出来后，先将所有的原材料全部冲压成X，下午再换模具生产Y。上午虽然保证了组装A产品，但下午
13、B产品的组装就没有办法进行了。l企业的月计划和周计划虽然都没有问题，但是在具体的日计划落实上却出了问题，从而严重地影响了企业生产的正常组织和管理。第32页三、生产计划的编制步骤确定目标：产值、产量、质量、交货期等尽量具体化；评估当前条件：设备设施、劳动力、生产率、内部政策（聘用与解聘、加班、兼职、转包等）、成本等弄清现状与目标的差距。预测未来的环境条件：未来需求及其影响因素，政治、经济、社会、技术等方面的影响。确定计划方案：拟订多个可行方案从中选取一个实施计划评价结果：检查目标是否达到第33页生产计划的编制步骤（一）计划的编制步骤1调查研究、收集资料，确定目标（1）需求分析与预测有三个途径：上
14、级下达的计划任务、建议数字、有关指标。用户的直接订货市场需求预测（2）资源分析（3）能力分析第34页第34页2统筹安排，初步提出计划指标内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。3综合平衡确定生产计划指标（1）生产任务和生产能力的平衡（2）生产任务与劳动力之间的平衡（3）生产任务与物资供应之间的平衡4报请批准，确定计划5实施计划，评价结果第35页（二）常用计划编制方法：滚动式计划法1滚动计划的特点整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一
15、个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。第36页四、定期产销协调会议制度四、定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。第37页产销协调方式产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门订单下达交期回复订单通知交货期确认通知交期变更通知交期变更协调确认制造命令生产变更通知第38页案
16、例广东省中山市一家制造企业一次由于耽误交付订单，客户根据合同扣了企业2000美元。于是，老总在会议室里召开生产协调会议，寻找问题的根源。与会的部门包括生产、采购、质检和设计等部门。生产部门的主管两手一摊，气冲冲地说道：“这是由于装配过程中，发现零配件的螺丝孔位都对不上号，这根本就没有办法生产。”老总一听，眼光就移向了质检部门的负责人，这位主管委屈地说道：“这肯定和我们没有关系，我们是完全按照供应技术部门提供的图纸验收的，抽检的合格率都达到了95%，没有理由不收货啊！”而采购部主管也是一脸无辜。第39页这时，供应技术部门的主管发话了：“这个问题我们部门有责任，但是在事前我已和老总说过，向客户推迟两个月交货，但是被拒绝了。”原来，产品已开始设计一个多月了，客户还没有下订单，还没有接受设计的样板，于是设计部门也就不敢去准备相关的图纸和技术资料，一直等到离交货期不到20天的时候，客户才决定签订单，虽然产品的装配时间只需要8个小时，但是采购周期至少需要20天。这样留给各个部门的时
