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1、 大量管理资料下载 绩效管理体系与薪资设计 大量管理资料下载 n如何用绩效体系将企业的营运目标与企 业内每个部门直至每个员工的表现联系在一 起？ n绩效体系和薪资体系的交叉点在哪里？ n怎样的组织结构才能有效地支持企业的 营运目标？ 问题导向： 大量管理资料下载 人力资源时代 对信息技术的战略性利用已不再是全球企业间竞争的关键所在。在21世纪 ，全球商战中的跨国企业已把目光投向对人力资源的战略性利用上。 由于利用人力资源的重要性与日俱增，人力资源管理对企业发挥 市场竞争力必不可少。 影响企业竞争力因素的转变 2000 19901970 资金* 投资扩张的能力 人力资源管理 信息技术 * 基于信
2、息技术的 决策体系 * 开展战略计划的能 力和实施计划的速度 战略 企业能力 企业的成功取决于对人 力资源的利用 来自 中国最大的资料库下载 大量管理资料下载 人力资源绩效管理体系 我们要达成什么目标？ (绩效指标制定) 我们做得怎样了？ (绩效评估) 支持 评估 目标 结果 下一步? (不断激励和提升才有发展) 我们需要什么样的技能? (技能审计) 我们如何去提高技能? (个人与集体的发展计划) 大量管理资料下载 只有与企业策略和市场竞争机制相连的人力资源管理才能实现21世纪的价值 市 场 竞争 能力 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 业务流程 KPI 责任部门 K
3、PI 责任个人 KPI n绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这 条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败 的因果关系 n绩效管理是企业双向交流的机制 n绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 大量管理资料下载 绩效管理循环及其环节 计划 实 施 考核 报 酬 绩效 计划 辅 导 检查 报 酬 （宏观绩效管理）（微观绩效管理） 大量管理资料下载 绩效考核与传统人事考核的区别 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程控制 寻找错处 解决问题 得-失（Win-Lose) 双赢（Win-Win ） 结果 结果与行为 人事程序 管理过程
4、 威慑性 牵引性 来自 中国最大的资料库下载 大量管理资料下载 竞争 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的 绩效指标 新增的 绩效指标 目标考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标考量 业务流程 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 目标考量 企业学习 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 目标 国际趋势 - 绩效目标从单纯财务性转向平衡性 大量管理资料下载 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、 内部营运面、学习与成长面評估指標的完成
5、而達到最終的財務目標。 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立 結 果 導 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + )正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 大量管理资料下载 Balance Score card and Company 财务角度 目标衡量方式指标行动计划 学习与提高角度 目标衡量方式指标行动计划 内部业务流程角度 目标衡量方式指标行动计划 客户角度 目标衡量方式指标行动计划 我们应当让 客户如
6、何看 待我们？ 我们应当让 股东如何看 待我们？ 我们应当在 哪些业务流 程上做得特 别出色？ 我们如何才 能持续改进 、变革并创 造价值？ 组织愿景 与使命 大量管理资料下载 考评（考核和评估） 績效考評考慮的因素 A 工作態度 B 工作能力 C 工作業績 （建立KPI考核指標體系 ） D 發展潛力 E 學習能力 F 團隊管理 G 溝通協調 大量管理资料下载 KPI考核指标体系： 1、业绩是干出来的，不是评出来的。确定目标 指数和定量标准，给相应的奖励和处罚。 2、客户关系指标： 3、内部经营指标： 4、财务指标： 5、员工成长指标： 6、内部管理指标： 考评 大量管理资料下载 评估下属是各
7、级主管的必备能力 竞争 评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程 口头交流能力(包括倾听能力) 有效管理时间和压力 个人决策能力 发现，分析定义和解决问题的能力 激励和影响他人的能力 授权，下放工作，衡量结果和控制能力 制定目标和表达远景展望 自知之明 培养团队能力 处理矛盾和冲突 评估 大量管理资料下载 “支持”是达成绩效的因素 竞争 绩效支持方式 实践中指教 实践机会 能力，知识的培训 提供有效工具 工作环境 团队气氛 授权和下放工作 制定目标和计划 信息分享 协调矛盾和冲突 技能提高的有效来源 n74% 通过工作学习 n32% 新的岗位/项目 n25% 在同一工作岗位 n17% 关
8、系 n19% 工作之外 n 7% 培训课程 支持 数据来源：CCL 调查报告 对象： 600+ 经理/主管 大量管理资料下载 “结果”管理 竞争 绩效结果将用于： n 员工绩效工资（年总收入的一部分） n 员工加薪的决定因素之一 n 员工升职/转岗/职业发展方向 n 员工的聘用 n 员工的培训 n 职位继承计划 结果 大量管理资料下载 人力资源管理“钻石”模式 HR评审与筛选 HR评审与 筛选/创造 HR宣传与吸引 HR评审与筛选 HR创造 HR宣传与吸引 HR宣传与吸引 绩效评估 职业发展 计划 升职/掉换岗 位 招聘 薪资 HR创造 n将评估作为钻石模式的 核心 n人力资源开发的生命周 期
9、=完成钻石模式的过程 n透明化 n最终结果取决于制造者 们(管理层) 人力资源管理钻石模式的 核心是什么? 大量管理资料下载 公司定位 組織規划 公司經營策略 人事與薪資制度 職位、職能任用 產品策略市場策略 公司經營計划 各部門目標管理 薪資等級考核制度 獎 金 分 配 績效評估 人員日常計划執行 建立薪酬體系: 薪酬是激勵員工最重要的因素，因此合理的薪酬體系設計 是人力資源管理最重要的內容之一。 （1）公司經營管理系 統與人事薪資制度結合 大量管理资料下载 （2）薪資制定的程式： 薪 資 調 查 合理薪 資 總額的 計算選擇合 適的薪 資體系選擇合 適的薪 資結構 確定規 範化的 薪資制
10、度 大量管理资料下载 岗位薪酬设计形式 1、社会岗位工资：与市场有关，与企业无关 （谈判工资） 如保安、清洁工、特殊人才的工资 2、技术与能力工资：核心技术与研发人员的工资 3、职务与岗位价值工资体系：计时工资 4、经营结果价值工资：计件、提成等效益价值工资 5、综合能力分析工资体系：几种工资形式的这组合說明: 6、项目承包工资 7、市场链工资 说明： 1. 薪資分等分級配合升等制度，發揮人力資源效率， 适才适用。 2. 給合目標績效管理與考核、升迁、資金制度，發揮 責任中心與利潤中心的功能。 大量管理资料下载 薪资结构必须能灵活响应企业与个人绩效的变化 人+=组织 组织结构+流程 总工资 =
11、 职位工资(固定) + 技能工资(浮动) + 绩效工资(浮动)+ 职工股 来自职 位评估 来自技 能评估 来自绩 效评估 n职位工资反映了企业内职位的高低关系, 具有相对稳定性. 在财务上是企业的固定成本 n技能工资反映了从事该职位的人的技能的高低, 是中期的变量 n绩效工资则与企业/团队/个人的绩效联系, 是短期的变量 n职工股和企业的收益有关 n上述工资结构是国际市场上的趋势, 便于企业与市场作比较 n既满足了组织结构稳定性的需求, 又可以按企业/个人/团队的绩效要求变动 n使工资和职位称呼脱钩, 便于企业为市场/攻关需求制定头衔 n使业务主管可以用绩效工资作为激励工具来支持目标的实现 大
12、量管理资料下载 动力 知识 个性 品格 技术 核心能力的冰山理论 核心能力的概念和应用 n核心能力是完成某项 工作所需要具备的知 识，技能，行为或特 质，它和工作成果、 个人对组织的成功所 作出的贡献息息相关 。 大量管理资料下载 评估矩阵 全局性思考 变革与革新 商务上的严谨 推动事务进展 关注消费者及品牌 关注客户 团队组建 影响及合作 基本核心能力 评估工具 模拟训练 (可选) 基于核心能力 的面谈 360 反馈 核心能力模型 行为表现: 考虑中长期业务需要； 基于全球战略观察本地竞争定位 ； 清楚在不同市场上业务面临的战 略性议题； 显示出国际化视野 关注消费者 及品牌 影响和合伙 变革与革新 全局性思 考 商务上的严谨 推动事务 进展 关注客户 团队组建 8个核心能力 核心能力评估 仅作演示用 大量管理资料下载 由衷地 unfeignedly. n愿每位渴望成功的朋友， n都象这只展翅的大鸟， n奔向自己的理想， n执著地飞翔！ 来自 中国最大的资料库下载
