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1、 总经理的烦恼:下属怎么不理我? 部门经理的困惑:老总怎么不理我? 对比话题:做下属怎么这么难? 做领导怎么这么难? 高管综合征与沟通障碍 高管综合征的三大特征 耳朵越来越背 思维越来越迟钝 嘴巴越来越会说 如何克服这些沟通中障碍? 行 为 知 识 技 能 心智模式 态 度 信 念 价 值 观 取决于内在调整 可外在引导塑造 管理沟通作用之结论 管理者 = 愿景设计者+推动者 沟通活动贯穿管理生涯全过程. 沟通能力在某种程度上决定职业生涯 普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现:智慧、专业技术、 经验三者只占成功因素的25%,其余75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示:在500名
2、被解职的员工中,因人际沟通不 良而导致工作不称职者占82%。 职业成功=能力+性格+舒适(3Cs) 舒适包括:舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。 管理沟通的过程 编码渠道: 媒介解码 主体客体 反馈反应 目标: 您被理解了吗? 管理沟通的特征 -媒介:语言或文字; -内容:信息、思想、情感、观点、态度等; -理念:如偏好、背景、经历和价值观等影响 了对沟通动机、行为和目标的理解; -障碍:信息失真、理念差异、文化差异、地 位影响、环境混乱。 目标(Why to communicate) 信息源 (WHO); 受众 (正向、负向、中立;关键、非关键;直接、间 接)(Whom) 环境 (内部环境与
3、外部环境)(Where); 信息 (What); 媒介 (口头、笔头、电话、邮件)(How to deliver); 反馈 (正向、负向、中立)(How to be understood) ”2H5W”要素 案例分析:52型飞机 案例中反映出哪些沟通障碍? 不同对象的心理特点是如何影响建设性沟通的? 这些障碍存在的主要原因有哪些? 怎样才能较好地控制这些障碍的影响? 他们是谁? 哪些是你的受众?(最初对象、守门人、主要受众、次要 受众、意见领袖、关键决策者) 怎样了解你的受众?(个体分析与整体分析) 他们知道或需要什么? 背景了解、新信息需求、期望与偏好 他们感受如何? 对你的信息感兴趣程度;
4、你的要求受众能够达到程度等。 以明确受众利益激发兴趣 具体好处;发展过程中的好处 通过可信度激发受众 确立共同价值观;良好意愿与互惠技巧;地位影响 通过信息结构激发受众 直接灌输法;循序渐进法;开门见山法;双向比较法 受众类型分析方法 心理需求分析:成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式:思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格:创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异:分析型、规则型、实干型、同情型 受众类型分析方法(1):心理需求分析 请对照上述方法,就你周围的领导进行分类,并构思沟通策略 与下属沟通的障碍 对下行沟通的不重视 上下级之间信息不对称 对具体沟通方式方法的不
5、恰当 低能力、高意愿 关注其工作全过程 多给予指导 低能力、低意愿 规定其任务 明确奖惩机制 高能力、高意愿 不过多指导或干涉 授权 高能力、低意愿 给予充分鼓励 关注其工作结果和 过程 能力 意愿 与下属沟通策略 策略1:根据能力意愿特征选择策略 上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 获取信息、整理和反馈信息、有效激励 实现沟通的激励效果,满足员工自我实现需求 与下属沟通策略 策略2:主动有效地与员工沟通 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞扬的场合 适当运用间接赞美的技巧 批评要尊重客观事实 不要伤害部下的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所 与下属沟通策略 策略3:运用赞扬与批评
6、的技巧 类型特征是和不含义 创新型 官僚型 实干型 整合型 有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多) 是:也许 不:不 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节,思考非常严密 是:是 不:也许 动作快、结构化风格、关注 细节和结果 是:是 不:不 动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光,适应变革 是:也许 不:也许 与上司的沟通策略 策略:要能够有效地识别领导的管理风格 讨论题 你是市场部的职员,从大学本科毕业已经有三年了。你部门 的经理是初中毕业生,很有闯劲,但由于年龄、文化程度等 方面原因,在管理过程中,还是运用经验式管理方法。比如 在激励方面,过于注重过程导向,却忽视结果
7、导向。你曾经 与经理谈起过自己的想法,建议从结果导向对员工进行考核 激励,但经理好象没有反应。对此你感到非常不满,于是, 你希望与公司主管经营的副总经理作沟通,但究竟是否合适 ?如何与副总经理沟通?请你帮助他设计个办法。 目标确定:取得上司认同,并以事件为导向 ; 不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略:上司背景、偏好、思维方式等 主体策略:适当的自我定位 渠道策略:合适的沟通渠道 信息策略:传递信息的内容 环境策略:选择合适的沟通环境 与上司沟通策略 充分掌握上司和直接上司的背景,了解直接上司 和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直 接上司为什么不愿意接受你的建议的原因; 了解直接上司和
8、间接上司之间的关系:信任还是 不信任;关系是否融洽; 间接上司的管理艺术:(弄清楚间接上司是否可 能把所获取信息的信息源告知直接上司) 客体(上司)背景分析策略 上司(直接和间接)的知识背景:学历和文 化层次、专业背景 上司(直接和间接)的心理特点: 价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度:支持、中立还 是反对 上司(直接和间接)对间接下级反映问题的 平时态度:乐于接受还是不乐于接受 客体(上司)背景分析策略 信息策略原则: -站在间接上司的角度来分析问题; -就事论事,对事不对人(如根据个人感受,立 足于公司的利益去确定内容); -不对上司的人身作评论,不对他
9、人评头论足。 信息结构: -从客观情况描述入手;引出一般性看法;再就问题提出自 己的具体看法;征求间接上司的意见;提出相应的建议。 语言:言辞不能过激,表情平淡,态度谦虚 与上司沟通中的信息策略分析 渠道选择:直接面对面沟通,还是间接沟通 ; 用口头沟通,还是用笔头沟通 用正式渠道,还是非正式渠道 不能让直接上级知道,私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为 反映问题的通道 其他灵活安排的渠道 与上司沟通中的渠道策略分析 沟通环境策略:选择最合适渠道(正式、非正式 ),使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合,以咨询的方式提出 表面上的不刻意,实际上的精心准备 营造合适的
10、、宽松的氛围(如单位的集体活动、 PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场 合) 与上司沟通中的环境策略分析 自我沟通的作用与过程 自我沟通是成功管理沟通的前提 自我沟通的过程和特征 I Me We 自我沟通是成功管理沟通的前提 “要说服他人,首先要说服自己”从内心认同工 作的价值和说服理由; 自我沟通技能开发与提升是成功管理的基本素质; 以内在沟通解决外在问题:目标在外部自我沟 通是内在和外在得到统一的联结点。 自我诊断:我敢于承认自己是问题所在吗? 倾听的重要性 兼听则明,偏信则暗。 魏征 我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听 别人讲话的学院。毕竟,一位优秀的管理 人员需要听到的至
11、少与他需要说的一样多 ,许多人不能理解沟通是双方面的。 亚科卡 40% 倾听 35% 交谈 9% 16% 书写 阅读 倾听的重要性:沟通行为比例 自我测试 1、我常常试图同时听几个人的交谈。 2、我喜欢别人只给我提供事实,让我自己作出解释。 3、我有时假装自己在认真听别人说话。 4、我认为自己是非言语沟通的好手。 5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么。 6、如果我没兴趣和别人交谈,我常常通过注意力不集中的方式结束谈话 7、我常常用点头、皱眉的方式让说话人了解我对他所说内容的感觉。 8、常常听别人刚说完,我就紧接着谈自己的看法。 9、别人说话的同时,我也在评价他的内容。 10、别人说话的同时
12、,我常常在思考接下来我要说的内容。 11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听。 12、为了弄清对方所说的内容,我常常采取提问方法,而不是进行猜测。 13、为了理解对方的观点,我总会很下工夫。 14、我常常听到自己希望听到的内容,而不是别人表达的内容。 15、当我和别人意见不一致时,大多数人认为我理解了他们的观点和想法。 计算您的倾听能力 4,12,13,15是;其余为否。 把错误的答案个数相加,乘以7。 用105相减,得最后得分。 91105,有良好倾听习惯; 7790,还有很大程度提高可以; 低于76,倾听能力较差,要多下工夫 5 自我沟通的艺术 认识自我 审视自我动机 静心思考自我
13、提升自我 修炼自我意识 善于积极倾听 转换视角,开放心灵 超越自我 超越目标和愿景 以自我为目标 自我沟通技能提升阶段 自我沟通技能提升的三阶段: 认识自我、提升自我、超越自我 自我沟通过程以及技能提升过程具动态性。 管理沟通技能修炼:自我不断学习和交流、不断思 考和总结,使自身沟通技能得到不断提高的过程。 自我沟通是天生的,也是后天修炼的。 三阶段的进化是螺旋形的,没有绝对的阶段划分 认识自我:对自己主观和客观世界以及自己和周围事 物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感 知、自我评价等。 理性审视自己动机的策略 内外部动机的统一:从外部动机看,从尊重他人, 使自己行为符合道德; 客观
14、评价动机社会性、纯正性和道德性 社会自我认知和精神自我认知解剖自己 自我认知三要素: 物质自我、社会自我、精神自我 物质自我是主体对自己的身体、仪表、 家庭等方面的认知; 社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以 及与他人相互关系认知; 精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的 认知。 自我检查题 即使在很忙的时候,我有没有专门寻找一个空间去 思考问题? 在一年中我有没有安排专门的时间到清净的地方去 放松自己? 我有没有与那些有智慧、有较深洞察力的朋友定期 或不定期交流一些看法? 我是不是常感到没有自我而苦恼? 与自然接触,内心平静,敞开胸怀,接纳一切。 内在动机和外在
15、动机结合;物质自我、社会自我 和精神动机结合以认识自我; 善于创造静宜的、属于自己的空间,营造与自然 、人类和自我共鸣的环境; 加强时间管理,在时间上延伸自我价值。 自我价值定位 面临变革态度 人际需要判别 认知风格确立 自我价值定位:确定自身的价值标准和道德评判的差异性和 一致性; 面临变革态度:分析自身适应能力和反应能力; 人际需要判断:分析不同沟通对象的价值偏好和相互影响方 式; 认知风格确立:明确信息的获取方式和对信息的评价态度。 积极倾听技能提升 从他人处倾听 从内心深处倾听 从自然界倾听 用善良的心倾听 以真诚的眼神交流 积极倾听的效果 对他人的鼓励; 有助于了解全部信息; 有助于相互改善关系; 有助于解决问题; 帮助讲话者廓清思想 改变惰性假设:“苏格拉底反诘法”。 打破心智模式:从他人角度思考问题,解放自我。如“三 人行,必有我师”, “海纳百川,有容乃大”。 内心尊重他人:开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。 转变认识理念:从“己所欲,施于人”转为“人所欲,施于 人”+“已所不欲,勿施于人”。 要积极意识到自己的成见 (1) 意识到与你的信念、态度、想法和价值观相矛盾的信 息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触。 (2) 不要一味以自己的价值观去看待人 (3) 不要因为他们的外观而排斥他们的想法。 (4) 不要过早地对讲话者的人格、主要观点