管理沟通简版.

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1、 总经理的烦恼：下属怎么不理我？ 部门经理的困惑：老总怎么不理我？ 对比话题：做下属怎么这么难？ 做领导怎么这么难？ 高管综合征与沟通障碍 高管综合征的三大特征 耳朵越来越背 思维越来越迟钝 嘴巴越来越会说 如何克服这些沟通中障碍？ 行 为 知 识 技 能 心智模式 态 度 信 念 价 值 观 取决于内在调整 可外在引导塑造 管理沟通作用之结论 管理者 = 愿景设计者+推动者 沟通活动贯穿管理生涯全过程. 沟通能力在某种程度上决定职业生涯 普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、 经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在500名

2、被解职的员工中，因人际沟通不 良而导致工作不称职者占82%。 职业成功=能力+性格+舒适（3Cs） 舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。 管理沟通的过程 编码渠道: 媒介解码 主体客体 反馈反应 目标： 您被理解了吗？ 管理沟通的特征 -媒介：语言或文字; -内容：信息、思想、情感、观点、态度等； -理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响 了对沟通动机、行为和目标的理解； -障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地 位影响、环境混乱。 目标(Why to communicate) 信息源 (WHO); 受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间 接）(Whom) 环境 (内部环境与

3、外部环境)(Where); 信息 (What); 媒介 (口头、笔头、电话、邮件)(How to deliver); 反馈 (正向、负向、中立)(How to be understood) ”2H5W”要素 案例分析：52型飞机 案例中反映出哪些沟通障碍？ 不同对象的心理特点是如何影响建设性沟通的？ 这些障碍存在的主要原因有哪些？ 怎样才能较好地控制这些障碍的影响？ 他们是谁？ 哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要 受众、意见领袖、关键决策者） 怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析） 他们知道或需要什么？ 背景了解、新信息需求、期望与偏好 他们感受如何？ 对你的信息感兴趣程度；

4、你的要求受众能够达到程度等。 以明确受众利益激发兴趣 具体好处；发展过程中的好处 通过可信度激发受众 确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响 通过信息结构激发受众 直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法 受众类型分析方法 心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型 受众类型分析方法（1）：心理需求分析 请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略 与下属沟通的障碍 对下行沟通的不重视 上下级之间信息不对称 对具体沟通方式方法的不

5、恰当 低能力、高意愿 关注其工作全过程 多给予指导 低能力、低意愿 规定其任务 明确奖惩机制 高能力、高意愿 不过多指导或干涉 授权 高能力、低意愿 给予充分鼓励 关注其工作结果和 过程 能力 意愿 与下属沟通策略 策略1：根据能力意愿特征选择策略 上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 获取信息、整理和反馈信息、有效激励 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求 与下属沟通策略 策略2：主动有效地与员工沟通 赞扬的态度要真诚 赞扬的内容要具体 注意赞扬的场合 适当运用间接赞美的技巧 批评要尊重客观事实 不要伤害部下的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所 与下属沟通策略 策略3：运用赞扬与批评

6、的技巧 类型特征是和不含义 创新型 官僚型 实干型 整合型 有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多) 是:也许 不:不 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密 是：是 不：也许 动作快、结构化风格、关注 细节和结果 是：是 不：不 动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革 是：也许 不：也许 与上司的沟通策略 策略：要能够有效地识别领导的管理风格 讨论题 你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门 的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等 方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如 在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果

7、导向。你曾经 与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核 激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是， 你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适 ？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。 目标确定：取得上司认同，并以事件为导向 ； 不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境 与上司沟通策略 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司 和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直 接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和

8、间接上司之间的关系：信任还是 不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可 能把所获取信息的信息源告知直接上司） 客体（上司）背景分析策略 上司（直接和间接）的知识背景：学历和文 化层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、 偏好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还 是反对 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的 平时态度：乐于接受还是不乐于接受 客体（上司）背景分析策略 信息策略原则： -站在间接上司的角度来分析问题； -就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； -不对上司的人身作评论，不对他

9、人评头论足。 信息结构： -从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自 己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚 与上司沟通中的信息策略分析 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通 ； 用口头沟通，还是用笔头沟通 用正式渠道，还是非正式渠道 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为 反映问题的通道 其他灵活安排的渠道 与上司沟通中的渠道策略分析 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式 ），使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的

10、、宽松的氛围（如单位的集体活动、 PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场 合） 与上司沟通中的环境策略分析 自我沟通的作用与过程 自我沟通是成功管理沟通的前提 自我沟通的过程和特征 I Me We 自我沟通是成功管理沟通的前提 “要说服他人，首先要说服自己”从内心认同工 作的价值和说服理由； 自我沟通技能开发与提升是成功管理的基本素质； 以内在沟通解决外在问题：目标在外部自我沟 通是内在和外在得到统一的联结点。 自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？ 倾听的重要性 兼听则明，偏信则暗。 魏征 我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听 别人讲话的学院。毕竟，一位优秀的管理 人员需要听到的至

11、少与他需要说的一样多 ，许多人不能理解沟通是双方面的。 亚科卡 40% 倾听 35% 交谈 9% 16% 书写 阅读 倾听的重要性：沟通行为比例 自我测试 1、我常常试图同时听几个人的交谈。 2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释。 3、我有时假装自己在认真听别人说话。 4、我认为自己是非言语沟通的好手。 5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么。 6、如果我没兴趣和别人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话 7、我常常用点头、皱眉的方式让说话人了解我对他所说内容的感觉。 8、常常听别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。 9、别人说话的同时，我也在评价他的内容。 10、别人说话的同时

12、，我常常在思考接下来我要说的内容。 11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听。 12、为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问方法，而不是进行猜测。 13、为了理解对方的观点，我总会很下工夫。 14、我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容。 15、当我和别人意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。 计算您的倾听能力 4，12，13，15是；其余为否。 把错误的答案个数相加，乘以7。 用105相减，得最后得分。 91105，有良好倾听习惯； 7790，还有很大程度提高可以； 低于76，倾听能力较差，要多下工夫 5 自我沟通的艺术 认识自我 审视自我动机 静心思考自我

13、提升自我 修炼自我意识 善于积极倾听 转换视角，开放心灵 超越自我 超越目标和愿景 以自我为目标 自我沟通技能提升阶段 自我沟通技能提升的三阶段： 认识自我、提升自我、超越自我 自我沟通过程以及技能提升过程具动态性。 管理沟通技能修炼：自我不断学习和交流、不断思 考和总结，使自身沟通技能得到不断提高的过程。 自我沟通是天生的，也是后天修炼的。 三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分 认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事 物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感 知、自我评价等。 理性审视自己动机的策略 内外部动机的统一：从外部动机看，从尊重他人， 使自己行为符合道德； 客观

14、评价动机社会性、纯正性和道德性 社会自我认知和精神自我认知解剖自己 自我认知三要素： 物质自我、社会自我、精神自我 物质自我是主体对自己的身体、仪表、 家庭等方面的认知； 社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以 及与他人相互关系认知; 精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的 认知。 自我检查题 即使在很忙的时候，我有没有专门寻找一个空间去 思考问题？ 在一年中我有没有安排专门的时间到清净的地方去 放松自己？ 我有没有与那些有智慧、有较深洞察力的朋友定期 或不定期交流一些看法？ 我是不是常感到没有自我而苦恼？ 与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。 内在动机和外在

15、动机结合；物质自我、社会自我 和精神动机结合以认识自我； 善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然 、人类和自我共鸣的环境； 加强时间管理，在时间上延伸自我价值。 自我价值定位 面临变革态度 人际需要判别 认知风格确立 自我价值定位：确定自身的价值标准和道德评判的差异性和 一致性； 面临变革态度：分析自身适应能力和反应能力； 人际需要判断：分析不同沟通对象的价值偏好和相互影响方 式； 认知风格确立：明确信息的获取方式和对信息的评价态度。 积极倾听技能提升 从他人处倾听 从内心深处倾听 从自然界倾听 用善良的心倾听 以真诚的眼神交流 积极倾听的效果 对他人的鼓励； 有助于了解全部信息； 有助于相互改善关系； 有助于解决问题； 帮助讲话者廓清思想 改变惰性假设：“苏格拉底反诘法”。 打破心智模式：从他人角度思考问题，解放自我。如“三 人行，必有我师”， “海纳百川，有容乃大”。 内心尊重他人：开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。 转变认识理念：从“己所欲，施于人”转为“人所欲，施于 人”+“已所不欲，勿施于人”。 要积极意识到自己的成见 （1） 意识到与你的信念、态度、想法和价值观相矛盾的信 息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触。 （2） 不要一味以自己的价值观去看待人 （3） 不要因为他们的外观而排斥他们的想法。 （4） 不要过早地对讲话者的人格、主要观点