《中科院国际承包工程项目的成本管理(2日)-天航局-刘玉珂解析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中科院国际承包工程项目的成本管理(2日)-天航局-刘玉珂解析（199页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、国际工程项目承包的 成本管理概述 刘 玉 珂 前 言 n国际承包工程的成本管理，不仅受到承 包工程产品固定、体积大、面积大、工 程量大、工作量大、阶段多、周期长等 工程特点的影响，还受到国际工程招投 标竞争规则、国际贸易规则、国际合同 规则、国际工程项目管理规则、国际市 场价格波动、国际汇率变化、人文环境 、社会环境和自然环境等复杂因素影响 。所以，承包工程的成本管理是承包商 本部相关人员及其项目部全员的一项复 杂的系统管理工程。 前 言 n目前国际公认的“项目成本管理”知识，是美国 项目管理协会（USA.PMI）项目管理知识体 系指南（第三版）的相关内容。因指南 高度概括了世上所有项目，仅以
2、输入输出原理 介绍成本管理自身的要素过程，并不介绍不同 项目成本管理中存在的问题、方法和对策。 n故，本人针对国际承包工程的特点，结合我国 国际承包商在实战中经常出现的主要问题、对 策和看法。我们问题主要是以丰富的国内工程 经验替代了国际合同规则、国际贸易规则、国 际市场规则、国际项目管理规则、国际融资规 则，招致 前 言 n我们问题，主要是以丰富的国内工程经验替代 了国际合同规则、国际贸易规则、国际市场规 则、国际项目管理规则、国际融资规则，尽管 没有干不了或干不好的工程，因上述原因招致 商务报价不充分！出现“恶性低价竞争”，造 成盈利微薄、竣工日期延误、项目亏损现象， 时有发生。故，对成本
3、管理分如下两部分介绍 ： n第一部分，对承包工程成本管理的一般认识 n第二部分，承包工程成本管理中存在的主要问 题和对策 不妥之处，愿与大家共同探讨、共同提高。 第一部分 承包工程成本管理的 一般认识 一、项目的成本管理 n项目成本管理过程和目的。PMI站在项目发起 人角度，在指南中以输入输出原理，对“ 项目成本管理”提出了“项目成本估算、项目成 本预算、项目成本控制”三个管理过程；并以“ 依据（输入）、工具与技术（编制过程的方法 ）、成果（输出）”三部分进行原则介绍。 n高度涵盖了不同行业“所有项目”提出的知识。 并指出“项目管理标准不提供每一种项目的所 有细节。不能认为本指南中未提到的题目
4、不重 要。”也“不提供不同项目具体的技术方法。” 一、项目的成本管理 （一）费用（成本）估算 n依据投资机会研究及可行性研究，对项目寿命 期内的费用进行成本（投资）估算，并将成本 （投资）估算与价值工程技术（价值工程技术 是指从功能与价值要素出发，寻求降低成本、 缩短工期、提高效益的研究方法）相结合，并 须进行投资回报率分析、折现现金流量分析、 投资回收分析等，最终完成项目投资估算。 n对承包商来说，是中标价格的估算！与业主的 项目估算是有区别的！也称成本计划（上限） 。 一、项目的成本管理 （二）费用（成本）预算（*预算解释！） n以费用估算为依据，将项目分解成更易于管理 、实施、核算、检查
5、、控制的较小单元（工作 包分解即WBS）。成本估算和成本预算的投资 总额及子项内容是一致的，故，将成本估算和 成本预算可看成近乎相同的过程。 n对承包商来说，是依据中标价格的估算，将承 包项目分解成与上述要求相类似的较小单元。 也称成本实施计划（下限）。 （三）费用（成本）控制 n控制费用预算划分的工作包（基准）、整体变 更、成本偏差，纠正措施，预计完工。 n对承包商来说，是依据成本实施计划，在实施 过程中对成本的管理、核算、跟踪和控制。 7.0项目成本（费用）管理 7.1成本估算 7.2成本预算 7.3成本控 制 n依据 依据 依据 1事业环境因素 1项目范围说明书 1费用基准 2组织过程资
6、产 2工作分解结构 2项目资金需求 3项目范围说明书 3工作分解结构词汇表 3绩效报告 4工作分解结构 4活动费用估算 4工作绩效信息 5工作分解结构词汇表5活动费用估算支持细节5批准的变更 请求 6项目管理计划 6项目进度 6项目管理计划 *进度管理计划 7资源日历 *人员配备管理计划 8合同 *风险登记册 9费用管理计划 7.0项目成本（费用）管理 7.1成本估算 7.2成本预算 7.3成本控 制 n工具和技术 工具和技术 工具和技 术 1类比估算 1费用汇总 1费用变更控制系 统 2确定资源费率 2储备金分析 2绩效衡量分析 3自下而上估算 3参数估算 3预测 4参数估算 4资金限制平衡
7、 4项目绩效审核 5项目管理软件 5项目管理软件 6供货商投标分析 6偏差分析 7准备金分析 8质量成本 7.0项目成本（费用）管理 7.1成本估算 7.2成本预算 7.3成本控制 成果 成果 成果 1活动费用估算 1费用基准 1费用估算（更新 ） 2活动费用估算支持细节 2项目资金要求 2费用基准（更 新） 3请求的变更 3项目管理计划（更新）3绩效衡量 4.费用管理计划（更新）4请求的变更 4预测完工 5请求的变更 6推荐的纠正措施 7组织过程资产（更 新） 8项目管理计划（更新 ） 一、项目的成本管理 n 通过PMI指南介绍了诸多成本管理过程的 原则性要素，未指出承包工程成本增加的具体
8、原因、对策和方法。 n项目发起人（业主）成本管理的目的在控 制投资的基础上，需要按期完成项目规定的功 能、标准和规模的项目，获得社会或市场效益 （还本付息、回报）。防止投资增加（贷款金 额及其利息）。 n对承包商来说，成本管理的目的在中标价 格的基础上，获得中标价格中规定的计划利润 ，及变更、调整、索赔赢得到的盈利！即节流 与开源，也是本人介绍的主题。 二、承包工程成本管理过程和目的 n承包工程的成本管理，是在中标价格充 分性基础上扣除计划盈利，编制成本预 算，在实施合同过程中来控制成本预算 ，最终按合同规定的功能、标准、规模 完成工程，实现目标盈利，及变更、调 整、索赔的盈利！并获得市场声誉
9、，赢 得市场份额。 n承包工程成本管理的三个过程，与PMI 项目成本管理的三个过程基本相同，但 其成本范围与价格基数、目的、具体内 容和做法上有较大差别。 二、承包工程成本管理过程和目的 （一）成本估算商务报价 n成本估算，依据招标文件（设计基础资料、图 纸资料、合同条件、业主要求、自然条件、环 境条件、技术条件、法律规定、市场准入条件 、税收规定、采购国际贸易（术语）条件、当 地协作条件、项目管理要求、融资条件、价格 及价格指数变化、汇率变化等）编制商务报价 （与执行合同相关的成本加计划盈利），并进 行综合分析，使中标的商务报价（成本）具有 完成合同的充分性！ 二、承包工程成本管理过程和目的
10、 （二）成本预算扣除计划利润的工作包分解 n成本预算，就是将商务报价中的分配不均的、 不平衡的子项价格予以（盈补亏的）调整，并 从中标价格中扣除计划盈利，作为成本控制的 子项基准及总价基准。对组成合同价格的所有 子项进行工作包分解（WBS），作为子项的成 本控制基准。 n如果业主要求承包商提供成本预算计划时，成 本预算计划，应是两本账！一本按中标价格编 制（非真实的）、一本是经过调整后编制的（ 真实的）。 二、承包工程成本管理过程和目的 （三）成本控制控制工作包，获得目 标盈利 n成本控制，在实施合同的过程中，依据“ 成本预算”中确定的子项（价格）预算和 总价预算进行核算、跟踪和控制，并要 夺
11、取变更、调整和索赔的利益，实现或 超额实现计划盈利！ 综上，不难看出，承包工程成本管理的目 的，是依据中标价格，按合同规定的工 程承包范围、标准、功能和竣工时间完 成工程，获得盈利以积累发展，获得市 场声誉以扩大市场份额。 三、承包工程成本管理的基本条件 （一）商务报价的编制过程 n商务报价的编制过程，应是范围定义（即工作 包）的确定过程（指确定单项工程类、单项工 作类、单项费用类，依此单项进行商务报价） 。防止漏项！ n以保证中标价格的子项及其价格的充分性。是 对三类单项成本管理的范围基础！ n中标价格不充分，即“中标就预示亏损”！成本 控制只能从“控制贴补亏损限额的幅度”谈起！ 三、承包工
12、程成本管理的基本条件 （一）商务报价的编制过程（续） 为此，中标价格必须做到： n对构成工程实体的（图纸上的）成本，应具有子 项和商务价格的充分性。这恰恰是国内成文法条 件下，承包商最熟悉的风险最小的、最简便的报 价形式之一。即图纸的基本价格乘系数！ n对合同中规定的由承包商承担的职责、责任、负 责、义务、解释、核实、应投保方、遵守当地法 律，及不可预见的困难、不可预见的物质条件的 成本及风险，应具有子项和商务价格的充分性。 这恰恰是英美合同的风险报价特点，也是我国承 包商 “恶性”低价竞争的主要原因之一。 三、承包工程成本管理的基本条件 n（一）商务报价的编制过程（续） 图纸/工程量基价1
13、国内11.2-1.3 国际11.5以上 三、承包工程成本管理的基本条件 （一）商务报价的编制过程（续） n法国乐喜公司总裁在2006年全球建筑业峰会的 讲话中指出：“外国工程承包商不敢接触的业 主，中国工程承包商敢于接触。外国工程承包 商认为价格不能接受的，中国公司不亏本就干 ！（一干就亏！）”还说，“对某些工程报价， 往往不得不将利润加到200-300%（10-15%）， 但，最终完成时，盈利也不过是3-5%，其余的 钱哪儿去了？克服风险用掉了。” n主要原因是合同条件自由约定的弹性风险过多 ！这是国际报价的特点！ 三、承包工程成本管理的基本条件 （二）具有工程经历及风险经历是国际承包工程
14、成本管理的基本条件 一个工程项目中没有如下经历和经验的人员， 将难以真正做好成本管理。 n项目经理及主要人员，应具有报价过程、实施 过程、管理过程和合同责任过程相结合的工程 实施经历及经验；（见图示） n项目经理及主要人员，应具有工程报价过程、 实施过程、管理过程和合同责任过程相结合的 成本管理经验；（见图示） n企业应建立国际承包工程成本管理的风险模块 。 工程项项目实实施阶阶段（过过程） DP（3652） TPBDFADDPCCECToCTOTaC EPC/T-K工程项目承包 （设备及设计、施工项目承包） 土建承包 施工承包 1、工程实实施过过程 B/DPCCECToCTOTaCDP 2、工程管理过程 1、整体管理 2、时间管理 3、设计管理 4、采购管理 5、资源管理 6、施工管理 7、范围管理
