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1、企业文化建和企业发展企业文化建和企业发展 上海交通大学 仰书纲 教授 前言前言 l 刚结束的五中全会为今后五年的发展确定了 基调,要稳定发展,更要转变经营管理的模式 。 l 对于浙江省来说任务十分艰巨。三十年来经 济取的了很大成就,但也面临许多挑战。 l 最近报道的嵊州领带产业的发展所遇到的问 题是一个共性的困难。 l 进一步发展中重视文化建设是不能忽视的 主题之一。 l形成管理行为的四大要素: 企 业 管 理 人 员 行 为 企业文化 企业体制、结构 企业领导艺术 企业所处市场环境 一,企业文化的概念一,企业文化的概念 案例案例1 1:海尔的文化战略:海尔的文化战略 l1,海尔文化战略系统:
2、 l企业内部系统用核心文化最大限度地调动全 体职工的积极性,不断提高产品质量。 l企业外部系统用海尔的营销文化最大限度地 满足用户的需要,不断扩大市场份额。 l企业快速反应系统用战略理念,紧紧关注国 家宏观调控政策,及时抓住机遇发展企业规模 。 案例案例1 1:海尔的文化战略:海尔的文化战略 l2,海尔实施的品牌文化战略 l五个观念意识: l质量意识有缺陷的产品就是废品。 l市场意识品牌无国界。优质产品不等于品牌 。 l用户意识用户永远是对的。 l品牌意识先卖信誉再卖产品。 l服务意识星级服务。 案例案例1 1:海尔的文化战略:海尔的文化战略 l3,可持续发展理念 l同时考虑企业三个层面的发展
3、机遇: l第一层面发展和保有核心业务。(冰箱,国 内第一) l第二层面建立新业务。(空调、洗衣机等) l第三层面选择企业更长远发展新生业务。( 收购生物制药厂,开发生物制药技术) 一,企业文化的概念一,企业文化的概念 l1,企业文化的定义 l 领导能力的模式和共同的价值观 l John P.Kotter 哈佛商学院教授 l 领导能力的模式是指: l 企业组织中,重用什么样的干部, 培养什么样的人才,提拔什么样的人到 各级领导岗位上来。 l 其核心涉及到企业的行为规范 一,企业文化的概念一,企业文化的概念 l共同的价值观是指: l 企业组织中大部分成员认为哪些值得去 做,去争取,哪些不值得去做,
4、去争取。 l 价值观主要归纳为以下四个方面 l 重视领导才能的程度 l 重视满足顾客要求的程度 l 重视保障股东权益的程度 l 重视维护员工 利益的程度 一,企业文化的概念一,企业文化的概念 l从企业文化的定义不难看出: l 1)企业文化客观存在,无论主观上 是否认识到,她一直在影响着企业的运 作。 l 2)所谓良好的企业文化是指她将有 利于企业的长期生存和发展,当然会影 响到当前的经营业绩。 一,企业文化的概念一,企业文化的概念 l3,企业文化的特点 l 企业文化的个性: l 每个企业都会有其不同的企业文化氛 围。她的建立受到各种条件的影响。 l 因此,企业文化的建设只能借鉴,不 能移植,要
5、付出代价,不可能低价购买 ,特别是优秀的企业文化是企业核心竞 争力的主要组成部分。 一,企业文化的概念一,企业文化的概念 l企业文化和集体主义精神: l 共同价值观和集体主义精神是一致的,她 是团队精神的支柱。 l 企业内部的价值观愈是一致,团队的凝聚 力愈强,集体的力量愈显得强大。为了共同的 事业,同甘共苦,目光远大,才能使企业获得 长期生存和发展的机会,才能挑战强大的竞争 对手,克服不断出现的困难和危机。 案例案例2 2:摩托罗拉的全球文化:摩托罗拉的全球文化 l摩托罗拉为什么在中国能成功? l成立于己于1930年,最早生产汽车收音机与音 响,后来发展到无线对讲、宇航通讯。 l1,其文化核
6、心是: l为用户提供品质超群、价格公道的确产品和服 务,满足社会的需要;企业也在这个过程中得 收益,不断发展壮大,从而为员工和股东提供 实现各自合理目标的机会。 案例案例2 2:摩托罗拉的全球文化:摩托罗拉的全球文化 l2,“三位一体”的核心理念 l精诚为本与公正: l摩托罗拉CI手册中一段话 l诚信不渝在于客户、供应商、雇员、政府 以及社会大众的交往中,保持诚实、公正的最 高道德标准,依照所在国家和地区的法律开展 经营。无论到世界的哪个地方进行贸易或投资 ,必须为顾客提供最佳的服务。 案例案例2 2:摩托罗拉的全球文化:摩托罗拉的全球文化 l人本主义致力于全球文化战略的定位 l摩脱罗拉的价值
7、观:尊重每一个员工作为个人 的人格尊严,开诚布公,让每位员工参与对话 ,使他们有机会与公司同心同德,发挥出各自 最大的潜能;让每位员工都有受培训和获得发 展的机会,确保公司拥有最能干、最讲究工作 效率的劳动力;尊重资深员工的劳动;以工资 、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回 报;以能力为依据;贯彻普遍公认的向员工 提供均等发展机会的政策。 案例案例2 2:摩托罗拉的全球文化:摩托罗拉的全球文化 l跨文化管理:本土化 l本土化和当地化是摩托罗拉的核心战略 。向中国转让世界领先的技术,并且积 极推进技术研究和开发的本土化和当地 化。在华投资的七个合资企业和设在天 津的生产基地均引进了摩托罗拉的
8、先进 技术设备和一流产品。 l开展了一系列技术合作项目。 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 l 构建企业文化的注重点: l 1)团队协作精神 l 2)以客户为关注焦点 l 3)平等对待员工 l 4)激励和创新 l 构建是一个长期的反复的过程,不能 期望一次完成。 l 企业文化的构建因素 企业文化构建模式 内 在 凝 聚 力企 业 文 化 底 蕴企 业 社 会 形 象 沟通模式组织模式领导能力的 模 式 共同价值观 网 络 方 式 组织 原则 组织 方式 团队精神 文化共性文化个性 中国文化行业特性 上海文化历史业绩 地区文化服务特性 公 信 度 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 l1,
9、企业文化与民族和地方文化的交融 l 1)必然性和必要性 l 2)明确各民族和地区的文化特性 l 3)随着社会经济的发展会不断发生变化, 企业文化肯定也在变化,如能主动去适应,付 出的代价会较小 l l 为什么浙江省办市场能成功,而江苏省却不 行? 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 l2,企业文化和所在行业有着密切的关系 l 1)行业特性决定了其价值观的取向 l 2) 明确所在行业的特点,包括其在社会中 的地位和作用,发展的前景等,对于构筑自己 的企业文化显得特别重要 l 3) 随着所在行业的变化,企业的文化也 要进行调整和发展。 l 对不同行业的文化进行剖析。 二,企业文化的构建二,企业文
10、化的构建 l3,正确对待自身的发展历史 l 1)对于新建企业应该有一个全面的策 划和打算。 l 2)老企业对于历史业绩和经历的坎坷 有一个客观的评价。 l 3)正确认识本企业在市场中的定位和 作用。 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 l4,树立样板企业很重要 l 1)从样板企业获得什么? l 2)样板企业的成功和教训给我们提出 了构建优秀企业文化的正确方向和借鉴 的方法。 l 3)可以是多个样板,从多个方面进行 学习和领会。 l 4)样板来自国内外合行业内外 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 l5, 设立企业文化的目标模式 l 1)明确企业文化的主题 l 文化宗旨:既要让企业的领导层接
11、 受,企业员工接受,也要让顾客,市场 接受。其中要“以顾客为关注焦点”为指 导思想。 l 可以议论一些企业的文化的表述 。 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 l企业文化的描述要达到以下几个要求: l 体现出企业的个性化价值观,包括 企业为顾客服务的宗旨。 l 体现出实事求是和努力向上的精神 ,避免空谈和不切合实际的表述。 l 简单明了,易记易于理解,不搞烦 琐哲学。 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 l三种典型的和企业业绩相互关系的企业 文化模式: 强力型企业文化:每个经理人员都具有 一系列基本一致的共同价值观和经营方 法。新人员(包括最高经营者)也会很 快接受这些理念和方法。 例如:
12、可口可乐品牌,以做强为基本出发 点。 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 l策略合理型企业文化:与企业环境、企 业经营策略相适应的文化。适应性越强 企业的经营业绩成效越大。 l例如:戴尔电脑,采用了与IBM和HP不同 的营销策略,适应与高度竞争的电脑市 场。 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 灵活适应型企业文化:能使企业适应市 场经营环境变化并领先于其它企业的企 业文化。 例如:当前发展迅速的“便利店”,能使 企业不断发展的基本思路是适应当地文 化的经营方式。 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 l2)建立与主题相一致的管理体系 l 法制化的管理模式的基础就是在明 确目标的基础上建立完
13、善的管理体系, 可以采用ISO9000.2000的方式来规范企 业管理体系。 l 企业的组织形式也应该和目标模式 相一致,人事管理和干部管理与之相符 合。 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 l6,设计建立良好企业文化的步骤 l企业文化是客观存在的,因此必需客观 正确地对待她。要改变和发展成优秀的 文化,必需经过长期的努力和改变。有 计划有步骤地循序渐进是必不可少的。 制定发展阶段,每个阶段应有明确的阶 段目标以及相对应的措施,考核指标, 行为准则,才能保证目标的实现。 案例案例3 3:麦当劳文化征战全球:麦当劳文化征战全球 l麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁 店。在73国家开设了1400
14、0多家,每天接 待2800万人次的顾客。形成了非常独特 的饮食文化。但其企业文化不是一开始 就达到现在的水平,而是通过多年的陶 冶、培养、改进而获得的。 案例案例3 3:麦当劳文化征战全球:麦当劳文化征战全球 l1,经营理念的形成 l创始人雷.克罗克在创业初期提出了快餐店的三 个经营理念: lQ(Quality)质量、品质。 lS(Service)服务。 lC(Cleanliness)卫生、清洁。 l经过相当一段时期的经营认识到这些内容很重 要,但还不够深入。接着增加了: lV(Value)价值。提供原有价值的高品质物品 给顾客。 案例案例3 3:麦当劳文化征战全球:麦当劳文化征战全球 l2,
15、树立手段 l塑造儿童偶像。儿童节对于麦当劳有着 特殊的含义。塑造了“麦当劳叔叔”的形 象。原型是早期的经营者之一史波特。 深受儿童的欢迎。 l利用大量宣传、礼品、游戏等手段突出 其形象,甚至介入慈善事业,照顾困难 的儿童,指导儿童进行各种学习和游戏 。 案例案例3 3:麦当劳文化征战全球:麦当劳文化征战全球 l形成了“汉堡包文化”,目标明确指向中 产阶级。代表了一种优势的美国文化, 使大部分人认为吃汉堡包是现代人的行 为。进入国际市场,中国、日本、马尼 拉、新加坡等,往往都能迅速占领市场 ,形成追随美国消费文化的时尚与风潮 。 案例案例3 3:麦当劳文化征战全球:麦当劳文化征战全球 l麦当劳建
16、立了严格的督察制度和链式制度,在 不断完善的过程中趋于完美,不仅创造出了名 牌,也使其它目标得到实现。 l1968年创建了现代化的“汉堡包大学”,包括食 品烹饪、机械维修、质量管理、公关广告、人 事管理等方面进行专业培训和培养,从而造就 了一大批专业人员和业务骨干。给麦当劳控制 市场和进军全球创造了条件。 二,企业文化的构建二,企业文化的构建 l7,构筑良好企业文化的障碍 l 短期行为和本位主义 l 短期行为常常来自当前经济效益的压 力,有来自上级,也有来自自身的需求 ,其结果必然是互利长期生存发展。 l 本位主义来自于局部利益的压力,常 常起源于管理体制,也是官僚主义形成 的背景。 lM1: 短期行为和本位主义 挑