企业文化的构建与管理.

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1、企业文化建和企业发展企业文化建和企业发展 上海交通大学 仰书纲 教授 前言前言 l 刚结束的五中全会为今后五年的发展确定了 基调，要稳定发展，更要转变经营管理的模式 。 l 对于浙江省来说任务十分艰巨。三十年来经 济取的了很大成就，但也面临许多挑战。 l 最近报道的嵊州领带产业的发展所遇到的问 题是一个共性的困难。 l 进一步发展中重视文化建设是不能忽视的 主题之一。 l形成管理行为的四大要素： 企 业 管 理 人 员 行 为 企业文化 企业体制、结构 企业领导艺术 企业所处市场环境 一，企业文化的概念一，企业文化的概念 案例案例1 1：海尔的文化战略：海尔的文化战略 l1，海尔文化战略系统：

2、 l企业内部系统用核心文化最大限度地调动全 体职工的积极性，不断提高产品质量。 l企业外部系统用海尔的营销文化最大限度地 满足用户的需要，不断扩大市场份额。 l企业快速反应系统用战略理念，紧紧关注国 家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模 。 案例案例1 1：海尔的文化战略：海尔的文化战略 l2，海尔实施的品牌文化战略 l五个观念意识： l质量意识有缺陷的产品就是废品。 l市场意识品牌无国界。优质产品不等于品牌 。 l用户意识用户永远是对的。 l品牌意识先卖信誉再卖产品。 l服务意识星级服务。 案例案例1 1：海尔的文化战略：海尔的文化战略 l3，可持续发展理念 l同时考虑企业三个层面的发展

3、机遇： l第一层面发展和保有核心业务。（冰箱，国 内第一） l第二层面建立新业务。（空调、洗衣机等） l第三层面选择企业更长远发展新生业务。（ 收购生物制药厂，开发生物制药技术） 一，企业文化的概念一，企业文化的概念 l1，企业文化的定义 l 领导能力的模式和共同的价值观 l John P.Kotter 哈佛商学院教授 l 领导能力的模式是指： l 企业组织中，重用什么样的干部， 培养什么样的人才，提拔什么样的人到 各级领导岗位上来。 l 其核心涉及到企业的行为规范 一，企业文化的概念一，企业文化的概念 l共同的价值观是指： l 企业组织中大部分成员认为哪些值得去 做，去争取，哪些不值得去做，

4、去争取。 l 价值观主要归纳为以下四个方面 l 重视领导才能的程度 l 重视满足顾客要求的程度 l 重视保障股东权益的程度 l 重视维护员工 利益的程度 一，企业文化的概念一，企业文化的概念 l从企业文化的定义不难看出： l 1）企业文化客观存在，无论主观上 是否认识到，她一直在影响着企业的运 作。 l 2）所谓良好的企业文化是指她将有 利于企业的长期生存和发展，当然会影 响到当前的经营业绩。 一，企业文化的概念一，企业文化的概念 l3，企业文化的特点 l 企业文化的个性： l 每个企业都会有其不同的企业文化氛 围。她的建立受到各种条件的影响。 l 因此，企业文化的建设只能借鉴，不 能移植，要

5、付出代价，不可能低价购买 ，特别是优秀的企业文化是企业核心竞 争力的主要组成部分。 一，企业文化的概念一，企业文化的概念 l企业文化和集体主义精神： l 共同价值观和集体主义精神是一致的，她 是团队精神的支柱。 l 企业内部的价值观愈是一致，团队的凝聚 力愈强，集体的力量愈显得强大。为了共同的 事业，同甘共苦，目光远大，才能使企业获得 长期生存和发展的机会，才能挑战强大的竞争 对手，克服不断出现的困难和危机。 案例案例2 2：摩托罗拉的全球文化：摩托罗拉的全球文化 l摩托罗拉为什么在中国能成功？ l成立于己于1930年，最早生产汽车收音机与音 响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。 l1，其文化核

6、心是： l为用户提供品质超群、价格公道的确产品和服 务，满足社会的需要；企业也在这个过程中得 收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供 实现各自合理目标的机会。 案例案例2 2：摩托罗拉的全球文化：摩托罗拉的全球文化 l2，“三位一体”的核心理念 l精诚为本与公正： l摩托罗拉CI手册中一段话 l诚信不渝在于客户、供应商、雇员、政府 以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最 高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展 经营。无论到世界的哪个地方进行贸易或投资 ，必须为顾客提供最佳的服务。 案例案例2 2：摩托罗拉的全球文化：摩托罗拉的全球文化 l人本主义致力于全球文化战略的定位 l摩脱罗拉的价值

7、观：尊重每一个员工作为个人 的人格尊严，开诚布公，让每位员工参与对话 ，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自 最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发 展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作 效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资 、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回 报；以能力为依据；贯彻普遍公认的向员工 提供均等发展机会的政策。 案例案例2 2：摩托罗拉的全球文化：摩托罗拉的全球文化 l跨文化管理：本土化 l本土化和当地化是摩托罗拉的核心战略 。向中国转让世界领先的技术，并且积 极推进技术研究和开发的本土化和当地 化。在华投资的七个合资企业和设在天 津的生产基地均引进了摩托罗拉的

8、先进 技术设备和一流产品。 l开展了一系列技术合作项目。 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 l 构建企业文化的注重点： l 1）团队协作精神 l 2）以客户为关注焦点 l 3）平等对待员工 l 4）激励和创新 l 构建是一个长期的反复的过程，不能 期望一次完成。 l 企业文化的构建因素 企业文化构建模式 内 在 凝 聚 力企 业 文 化 底 蕴企 业 社 会 形 象 沟通模式组织模式领导能力的 模 式 共同价值观 网 络 方 式 组织 原则 组织 方式 团队精神 文化共性文化个性 中国文化行业特性 上海文化历史业绩 地区文化服务特性 公 信 度 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 l1，

9、企业文化与民族和地方文化的交融 l 1）必然性和必要性 l 2）明确各民族和地区的文化特性 l 3）随着社会经济的发展会不断发生变化， 企业文化肯定也在变化，如能主动去适应，付 出的代价会较小 l l 为什么浙江省办市场能成功，而江苏省却不 行？ 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 l2，企业文化和所在行业有着密切的关系 l 1）行业特性决定了其价值观的取向 l 2) 明确所在行业的特点，包括其在社会中 的地位和作用，发展的前景等，对于构筑自己 的企业文化显得特别重要 l 3） 随着所在行业的变化，企业的文化也 要进行调整和发展。 l 对不同行业的文化进行剖析。 二，企业文化的构建二，企业文

10、化的构建 l3，正确对待自身的发展历史 l 1）对于新建企业应该有一个全面的策 划和打算。 l 2）老企业对于历史业绩和经历的坎坷 有一个客观的评价。 l 3）正确认识本企业在市场中的定位和 作用。 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 l4，树立样板企业很重要 l 1）从样板企业获得什么？ l 2）样板企业的成功和教训给我们提出 了构建优秀企业文化的正确方向和借鉴 的方法。 l 3）可以是多个样板，从多个方面进行 学习和领会。 l 4）样板来自国内外合行业内外 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 l5, 设立企业文化的目标模式 l 1）明确企业文化的主题 l 文化宗旨：既要让企业的领导层接

11、 受，企业员工接受，也要让顾客，市场 接受。其中要“以顾客为关注焦点”为指 导思想。 l 可以议论一些企业的文化的表述 。 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 l企业文化的描述要达到以下几个要求： l 体现出企业的个性化价值观，包括 企业为顾客服务的宗旨。 l 体现出实事求是和努力向上的精神 ，避免空谈和不切合实际的表述。 l 简单明了，易记易于理解，不搞烦 琐哲学。 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 l三种典型的和企业业绩相互关系的企业 文化模式： 强力型企业文化：每个经理人员都具有 一系列基本一致的共同价值观和经营方 法。新人员（包括最高经营者）也会很 快接受这些理念和方法。 例如：

12、可口可乐品牌，以做强为基本出发 点。 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 l策略合理型企业文化：与企业环境、企 业经营策略相适应的文化。适应性越强 企业的经营业绩成效越大。 l例如：戴尔电脑，采用了与IBM和HP不同 的营销策略，适应与高度竞争的电脑市 场。 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 灵活适应型企业文化：能使企业适应市 场经营环境变化并领先于其它企业的企 业文化。 例如：当前发展迅速的“便利店”，能使 企业不断发展的基本思路是适应当地文 化的经营方式。 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 l2）建立与主题相一致的管理体系 l 法制化的管理模式的基础就是在明 确目标的基础上建立完

13、善的管理体系， 可以采用ISO9000.2000的方式来规范企 业管理体系。 l 企业的组织形式也应该和目标模式 相一致，人事管理和干部管理与之相符 合。 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 l6，设计建立良好企业文化的步骤 l企业文化是客观存在的，因此必需客观 正确地对待她。要改变和发展成优秀的 文化，必需经过长期的努力和改变。有 计划有步骤地循序渐进是必不可少的。 制定发展阶段，每个阶段应有明确的阶 段目标以及相对应的措施，考核指标， 行为准则，才能保证目标的实现。 案例案例3 3：麦当劳文化征战全球：麦当劳文化征战全球 l麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁 店。在73国家开设了1400

14、0多家，每天接 待2800万人次的顾客。形成了非常独特 的饮食文化。但其企业文化不是一开始 就达到现在的水平，而是通过多年的陶 冶、培养、改进而获得的。 案例案例3 3：麦当劳文化征战全球：麦当劳文化征战全球 l1，经营理念的形成 l创始人雷.克罗克在创业初期提出了快餐店的三 个经营理念： lQ（Quality）质量、品质。 lS（Service）服务。 lC（Cleanliness）卫生、清洁。 l经过相当一段时期的经营认识到这些内容很重 要，但还不够深入。接着增加了： lV（Value）价值。提供原有价值的高品质物品 给顾客。 案例案例3 3：麦当劳文化征战全球：麦当劳文化征战全球 l2，

15、树立手段 l塑造儿童偶像。儿童节对于麦当劳有着 特殊的含义。塑造了“麦当劳叔叔”的形 象。原型是早期的经营者之一史波特。 深受儿童的欢迎。 l利用大量宣传、礼品、游戏等手段突出 其形象，甚至介入慈善事业，照顾困难 的儿童，指导儿童进行各种学习和游戏 。 案例案例3 3：麦当劳文化征战全球：麦当劳文化征战全球 l形成了“汉堡包文化”，目标明确指向中 产阶级。代表了一种优势的美国文化， 使大部分人认为吃汉堡包是现代人的行 为。进入国际市场，中国、日本、马尼 拉、新加坡等，往往都能迅速占领市场 ，形成追随美国消费文化的时尚与风潮 。 案例案例3 3：麦当劳文化征战全球：麦当劳文化征战全球 l麦当劳建

16、立了严格的督察制度和链式制度，在 不断完善的过程中趋于完美，不仅创造出了名 牌，也使其它目标得到实现。 l1968年创建了现代化的“汉堡包大学”，包括食 品烹饪、机械维修、质量管理、公关广告、人 事管理等方面进行专业培训和培养，从而造就 了一大批专业人员和业务骨干。给麦当劳控制 市场和进军全球创造了条件。 二，企业文化的构建二，企业文化的构建 l7，构筑良好企业文化的障碍 l 短期行为和本位主义 l 短期行为常常来自当前经济效益的压 力，有来自上级，也有来自自身的需求 ，其结果必然是互利长期生存发展。 l 本位主义来自于局部利益的压力，常 常起源于管理体制，也是官僚主义形成 的背景。 lM1: 短期行为和本位主义 挑