沟通、冲突与谈判.

《沟通、冲突与谈判.》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沟通、冲突与谈判.（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、沟通、冲突与谈判 宋洪峰 经济管理学院 组织行为学组织行为学 沟通、沟通、再沟通！ 提升组织中正式沟通的成效 沟通是管理者的首要职能，一个高 效的管理者，必定是一个有效的沟通 者。 管理者的第一大问题可以被归纳 为一个词沟通。 一个管理者在清醒的时候，至少 80的时间在进行语言沟通。 2 沟通的概念 u沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情 感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换 的过程，目的是： 影响他人行为 培育或强化行为动机 在人际交往过程中表达情绪 传递信息，帮助决策 3 该概念注意三点： u第一，定义中“传递”一词是广义的，方式、内容 、目的多样化； u第二，沟通的完整意义不

2、仅是指信息被成功地传 递出去，更是指信息所包含的意义被正确地接收 和理解； u第三，良好的沟通有时被理解为意见一致，但意 见一致与理解正确并不是一回事。 4 雇主和员工对信息重要性的排序 雇主雇主 排序排序 信息的类型信息的类型 员工员工 排序排序 1 1 关于公司的信息和公司未来的信息关于公司的信息和公司未来的信息 2 2 2 2 员工的薪酬，福利和待遇员工的薪酬，福利和待遇 3 3 3 3 个人信息个人信息 5 5 4 4 公司的规章制度公司的规章制度 6 6 5 5 晋升和培训机会晋升和培训机会 4 4 6 6 社会活动社会活动 7 7 7 7 影响员工个人的信息影响员工个人的信息 1

3、1 5 文化背景 渠道选择 沟通过程 噪声 思想编码 发送者 信息的 传递 接收译码 理解 反馈 接收者 6 你想表达的100% 你实际上表达的80% 别人听到的60% 别人理解的40% 别人记住的20% 常见的沟通障碍常见的沟通障碍 过滤 选择性知觉 情绪 信息超载 信息超载 防卫（威胁） 语言（术语） 文化差异 7 8 沟通瓶颈 绩效 计划 组织 领导 控制 沟通 有效沟通的原则与特征 四原则（德鲁克） 四特征 沟通是理解力 准确 沟通是满足期望 清晰（逻辑与表达） 沟通是创造需要 简洁 沟通是提供有效信息 活力 9 沟通的类别 划分标准类别 功能工具式沟通、感情式沟通 行为主体个体间沟通

4、、群体间沟通 借助的中介或 手段 口头沟通、书面沟通、非语言沟通 ；体态语言沟通、电子媒介沟通 组织系统正式沟通、非正式沟通 方向上行沟通、下行沟通、平行沟通 是否进行反馈单向沟通、双向沟通 10 有效沟通的障碍 u个人因素； 有选择的接受；沟通技巧的差异 u人际因素； 沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度；发送者 与接受者之间的相似程度 u结构因素； 地位差别；信息传递链；团体规模；空间约束 u技术因素； 语言；非语言暗示；媒介的有效性；信息过量 11 有效沟通的实现 u明了沟通的重要性，正确对待沟通； u培养“听”的艺术； u创造一个相互信任，有利于沟通的小环境； u缩短信息传递链，拓宽沟

5、通渠道，保证信息的 畅通无阻和完整性； u建立特别委员会，定期加强上下级的沟通； u加强平行沟通，促进横向交流； u组成非管理工作组，重视非正式组织的作用。 12 倾听使我们富有！ 信心是使我们站起来说话的东西， 也是使我们坐下去倾听的东西！ 讨论：如何改进绩效面谈的质量（选 ） 1. 及时反馈 绩效反馈应及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情 己经过去很久之后再作反馈； 问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受； 如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使 人产生习惯性的心理认可，而当在绩效反馈时再对此 提出批评则会产生“为什么不早说”的抵制心理。 13 2. 学会倾听 倾听 = 耳听、

6、眼观、嘴问、脑思、心感受 几种不同的听： 听而不闻，如耳边风（根本不想听）； 真假听（乍看好象在听，实际一直在考虑其他问题） 过滤地听（只听自己想听到的、符合自己口味的） 我们希望是设身处地、互动地听 倾听而不打岔。 不要先入为主 不要别人还没说就认为自己已经懂了 来点肢体语言 14 3. 对事不对人 反馈，尤其是消极反馈，无论你如何失望，都应该使反 馈针对于工作。当你进行反馈时，记住你指责的是工作 ，而不是个人 如何批评员工 如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工的面子和价 值感 批评尽可能局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的 态度来进行 要提供员工具体的行为表现，并提供具

7、体的改进建议 有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出 15 一些用于批评的技巧： 不要用威胁的口吻说话。 要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。 批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。 不要根据谣言或推论乱下结论。 批评时不要翻以往的陈年旧帐。 批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、 追踪改进结果并提供适当帮助。 16 u其他一些关键点： 加强计划性，双方均需提前准备。 清楚说明面谈的目的，尽可能使用积极的语句。 鼓励下属说话，多用开放性问题。 避免对立及冲突。 向前看而非算旧账。 尽可能使用规范的绩效面谈记录（尤其对表现特别差 的员工），作为辞退和应对诉讼的资

8、料。 17 有效的倾听技巧 u注意听说话者的主题 u集中注意力倾听说话者要表达的信息 u不要让感情影响听力 u不要对听到的信息做评价 u不要只听到事实 u在未完全理解对方之前避免思考答案 u尽量忽视环境中让人不舒服的刺激 18 有效的倾听技巧 u尽量对说话者的话题表现出兴趣 u注意说话者的非言语信息 u不要把听到的与自己联系起来 u抑制争论念头 u用适当的方式让对方知道你在听他说 u若有不清楚的地方马上询问 u通过重复对方的话来确定你理解了他 的意思 19 沟通的人性境界 （Humanity） uH: Honesty 诚实待人 uU: Understanding 善解人意 uM: Mutual

9、 respect 互相尊重 uA: Acceptance 领悟与接受 uN: News 互通有无 uI: Identification 认同他人的感觉 uT: Trust 信任 uY: You 以“你”为中心 20 沟通的新问题沟通的新问题 沟通的性别差异 跨文化沟通 电子沟通 u男性一般喜欢打断别人的谈话、以沉默对抗多言、转移话 题、拒绝、否定等，表现出一种非合作的谈话形态。 u支持性的回答和提出鼓舞性的问题，则是女性常见的谈话 方式。 21 男女之间的沟通差异 u男女的沟通特质还受男女在团队中所扮演的不同 角色的影响。 u女性在团队中多扮演的角色有：创造亲密和等值 的气氛；以温和、可被接受

10、的方式提出批评等。 u男性在团队中扮演的角色是：运用语言以确定支 配地位；运用语言争取别人对他的注意力等。 u角色差异造成男性更勇于表现自己，女性更倾向 于表现得更符合别人的期望以获得社会认可。 u。 22 人际的两种行为方式人际的两种行为方式 u1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越 努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 u2.武断性行为 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量 的余地。如下： 我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。 不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝不会改变自己的观点 。 23 处理

11、团队冲突的五种方式 u回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用 回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压 ，更多的矛盾被激发，解决不了问题。 24 托马斯基尔曼模型 CASE：冲突解决的方法 25 实例解决方法及行为特征选取方法的理由 由于客户坚 持要求一次 付清货款，销售部的肖 经理到财务 部要求马 上提出货款200万元， 财务 部的柴经理说高 于100万元的款项，必 须提前一周向财务 打 报告。两人都认为 自 己都是为公司争取利益 ，谁也不让步。 方法一：方法一：竞竞竞竞争争 特征： 正面冲突，直接对抗； 双方高度武断、高度不合作。 双方都试图 以牺牲他人的目 标为 代

12、价而达到自己的目标， 试图证实 自己是正确的，他人 是错误 的。 只顾胜负 、曲直，不顾后果 ； 各不相让，团队 冲突表面化 。 适者生存。一定 要证明自己的优 越性，在道德上 与专业 上你的 坚持都是正确的 。 优优点：快，能立即分出胜负胜负 来。 缺点：不能解决任何问题问题 ，全凭的是权权力的压压力。 26 实例解决方法及行为特征选取方法的理由 柴经理今天要组织财 务部针对 今年的年度 审计 开个会，为此他 已经做了一些准备，他 说先放一放，财务 部 先召开会议。肖经理正 好来了一个客户，就没 再坚持。 方法二：回避方法二：回避 特征： 既不合作也不武断； 双方试图 忽略冲突； 双方都意识

13、到冲突的存在， 但都希望回避，不发生正面对 抗； 团队 冲突被掩盖。 差异太小或太大 而根本不用解决 。这种解决方法 可能会破坏关系 ，甚至制造出更 严重的问题 来 。 优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压 。 27 实例解决方法及行为特征 选取方法的理 由 来找肖经理的客户是 公司的老客户，这一 次来是想和肖经理商 量，可否先发货过 些 日子再付款。肖经理 很为难 ，因为公司一 直是款到付货，可是 这个老客户确实对 公 司作用很大，肖经理 就咬咬牙答应了。 方法三：迁就方法三：迁就 特征： 高度合作、不武断。尽管 自己不同意，但还是支持他人

14、 的意见； 把对方的利益放在自己的 利益之上，一方愿意作出自我 牺牲； 这是一种彼此同意，但并 不是彼此信任的行为。 冒险破坏彼此 关系与整体和 谐是不值得的 。 优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司 ， 可以维护比较好的人际关系。 缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护 。 28 实例解决方法及行为特征 选取方法的理 由 肖经理待柴经理开完 会又来找他，因为和 出外开会的总经 理联 系不上，柴经理就想 了个办法：根据公司 规定，你有100万元的 紧急签单权 ，按理要 总经 理口头同意，但 现在无法得到这种许 可。你可以先动用。 肖经理虽然想到这要 以自己的股权作担保 ，还是

15、同意了。 方法四：妥方法四：妥协协协协 特征： 介于武断与合作中间。当冲 突双方都放弃某些东西，而共 同分享利益时，则会带来妥协 的结果； 没有明显的赢者和输者。他 们愿意共同承担冲突问题 ，并 接受一种双方都达不到彻底满 足的解决方法。因而妥协的明 显特点是，双方都倾向于放弃 一些东西； 冲突双方的基本目标能达成 ，团队 成员之间的关系也能维 持良好； 团队 冲突得到暂时 解决。 没有一个人或 是一种想法是 完美无缺的， 能够圆满处 理 问题 的好方法 不会只有一个 ，你必须先付 出，才能有所 收获。 优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够 及时达成共识。 缺点：一些根源性的问题没有解决。

16、 29 实例解决方法及行为特征选取方法的理由 与此同时，柴经理紧 急与总经 理进行联系 。经过 多方联络 ，总 经理通过电话对 柴经 理进行了授权：批准肖 经理的紧急签单权 ， 并先动用总经 理基金 补上另外的100万元。 柴经理马上着手，终 于在规定时间 之前付 足了货款。 方法五：合作方法五：合作 特征： 对于自己和他人的利益都 给予高度关注。冲突双方均希 望满足双方利益，并寻求相互 受益的结果。 合作的双方都试图 找到双 赢的解决办法，使双方目标均 得以实现 ，寻求综合双方见解 的最终结论 ； 相互尊重与信任； 团队 冲突得到完全消除。 当双方都能坦诚 地讨论 争执点 时，就可以找出 一个相互都能获 益的解决办法， 并且不会让任何 人做出重大让步 。 优点：能够彻底地解决冲