库存与盘点实践具体方法

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1、库存与盘点实践方法库存与盘点实践方法 物流咨询师/高级培训师 胡胡 松松 评评 先生 编讲 讲师简介 高级培训师/物流咨询师胡松评先生，十多年外资企业物流中高层管理实践 经验，99年毕业于荷兰MSM大学，获MBA/工商管理硕士学位及其优秀毕 业论文奖，近年在专业杂志和网站上发表物流论文几十篇。96年开始在中 国大城市开讲企业物流实践课程，主题包括库存与盘点、仓储与运输、生 产计划与物料控制、采购与供应商、采购生产销售物流一体化等。几百家 企业学员的反映可概括为一句话：“胡老师的培训特点是实战性强，并不断 在更新理论以跟上国际最新发展。”学员主要来自通用汽车、国际商业机器 、飞利浦、西门子、索尼

2、、松下、日立、三星、摩托罗拉、贝塔斯曼、亨 斯迈、阿尔卡特、奥尔特、欧文斯科宁、西恩迪、肯德基、霍尼威饵、开 利空调、孟山都、 获特满、华那圣龙、三得利、樱花卫厨、奥的斯、施耐 得、LG电器, 格兰富水泵、托利多、伟创力、安特机械、刻意创键、旺众 商用设备、创开、贝尔、艾利（中国）、震旦集团、和成（中国）、英迈 国际（中国）、利乐包装、联信涡轮、通用食品、佳格食品、诺米特陶瓷 、艾力生钢管、澳联玻璃、欧雷法弹簧、戈尔过滤器、靳羽西化妆品、妮 维雅美容护肤、麒麟啤酒、狮王清洁用品、统一饮料、长兴化学、上海宝 钢、上海家化、华东制药、华联电工、唯凯电子、熊猫电子、中国奥康、 中国报喜鸟、人本集团、

3、一休集团、双良集团、力隆集团等几百家知名企 业, 并给予一致好评。 培训特色 1，不单讲授最新理论，而重提升实践技能； 2，以学员满意度为课堂成功的唯一标准； 3，不用教学单向方式，而是通过大量精选企业 案例和生动活泼的集体游戏，让学员广泛参与， 加强应用技巧和适应能力的培养。 课程目标 1，带您进入现实企业中的库存与盘点； 2，向您介绍库存与盘点国际最新研究成果 和发展趋势； 3，帮您理解库存与盘点方法的基本原理； 4，帮您强化库存与盘点的实践管理技能； 5，帮您完善现行的库存与盘点控制系统； 6，帮您解决库存与盘点工作中的实际问题 。 课程对象 与库存和盘点相关的各级经理人。 课时安排 每

4、天上午每天上午 9:00-9:15简介；9:15-10:30讲师讲解相关知识点和 实践经验；10:30-10:45课间休息；10:45-12:00分 组讨论/代表发言/讲师点评；12:00-13:30午餐时 间/午间休息。 每天下午每天下午 13:30-13:45集体游戏；13:45-14:45讲师讲解相关 知识点和实践经验；14:45-15:00课间休息；15:00 -16:30分组讨论/代表发言/讲师点评。16:30该天 课程结束。 课程进度 第一天：第一天： 1 1，库存控制的基础概念，库存控制的基础概念 2 2，库存控制与采购、生产、销售、财务的关系，库存控制与采购、生产、销售、财务的

5、关系 3 3，订货点法与传统库存控制方法简介，订货点法与传统库存控制方法简介 4 4，配送资源计划，配送资源计划/DRP/DRP讲解与演练讲解与演练 5 5，国际最新库存控制方法简介，国际最新库存控制方法简介 第二天：第二天： 1 1，企业盘点的各种实践方法，企业盘点的各种实践方法 2 2，库存与盘点实际问题的集体讨论与解决方案，库存与盘点实际问题的集体讨论与解决方案 库存控制方法库存控制方法 物流咨询师/高级培训师 胡胡 松松 评评 先生 编讲 1 1，什么是库存？，什么是库存？ 原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品 在制品 供应商 制 造 企 业 配送中心 零售商 库存的无奈：库存

6、的无奈： 1 ）流动资金占用 / 储存成本； 2）掩盖库存管理诸多问题。 2 2，为何要库存？，为何要库存？ 1）改善顾客服务； 2）节省订货费用； 3）减少生产成本； 4）应付需求变化； 5）应付配送变化。 3 3，库存控制与采购、，库存控制与采购、 生产、销售、财务的关系生产、销售、财务的关系 4 4，库存与生产结合有如下好处：，库存与生产结合有如下好处： 1）避免了订货成本与储存成本之间的矛盾，需要生产多 少产品，就采购多少原材料； 2）能有效地减少不必要的库存，加快了企业的资金流动 ，减少了企业经营的机会成本； 3）避免了因库存积压而掩盖企业管理过程中存在的种种 问题（库存犹如河流的水

7、位，水下隐藏有诸多问题）； 4）采购、生产和销售部门之间的库存控制不一致也能得 到了协调； 5）使零库存这一历史来为企业所望洋兴叹的理想也得到 实现。 5，工厂库存控制案例简介（1/2） 中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整, 实 现了在制品零库存的极限。 早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数的 43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度, 与 周边15个协作厂，就2千种原材料签定了直送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法, 从而取消了15个中间 仓库。 如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分4次送往供应 处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库到生产 现场。

8、现改为直送生产现场, 减少了重复劳动, 当年就节 约流动资金15万元。 5，工厂库存控制案例简介（2/2） 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发货20车皮, 使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发, 使轮胎储备从 过去的15天降到现在的2天, 节约流动资金190万元。轴承 座生产线的 7 道工序，现只由 1 个人操作, 把扎在生产线 第一道工序上的信号灯作为看板, 每当后一道生产线取走 一个零件时, 信号灯显示为绿色, 工人即按节拍进行生产 。该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一个 待加工工件, 工序件的在制品基本为零。 6，零库存 1 1）定义：）定义： 零库存/JIT

9、库存。水龙头。货物恰好在需要的时候到达， 不多也不少，不早也不迟。最理想。极限。 2 2）特征）特征 1）无库存；2）备货周期短；3）小批量多品种及时补货 ； 4）产品质量零缺陷。 3 3）优势：）优势： 度身定做（Tailor-made)。最低库存极限。最小资金占用 。 4 4）方式：）方式： 看板生产；委托保管/VMI；准时化采购；寄售/consignment 7，零库存成功实例 日本丰田丰田汽车公司在其生产计划系统中，采用零库存技 术系统，取得了举世瞩目的成就。该公司对每个产品、 每个零部件的每天需求量都作出了精确的计划，并通过 较短的生产周期以较小的批量生产这些产品，节省了大 量的经营

10、资金，又提高了产品的制造质量，还加快了对 市场的反映速度。 利用零库存概念而成功的企业还有很多，如苹果苹果电 脑公司，采用零库存技术系统后，库存的周转时间由原 来的10周减少到2周；全球顶尖跨国公司，如美国通用通用汽 车公司在20世纪80年代用零库存方法后，生产水平翻了 一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的库存仅仅增 加6%。 8 8 ，什么是看板？什么是看板？ 确定生产产品数量的信息板，叫做“生产卡”, 英文是Kan ； 确定从供应处领取原材料数量的信息板，就 叫“需求卡”，英文是ban. “看板”/Kanban就是着两种卡的统称。 9 9 ，看板生产流程图，看板生产流程图 零部件加工工序

11、 零部件组装工序 总装配工序 原材料供应商 第 一 道 工 序 第 二 道 工 序 第 三 道 工 序 加工看板 加工看板 取 货 看 板 顾客需求拉动生产 1010，看板生产的局限性：，看板生产的局限性： 1）必须具备：均衡生产/零废品/柔性设备等可 靠的生产制造技术和高效的同步生产计划； 2）顾客订单的可靠性/产品需求预测的准确性； 3）供需双方的利益分配与高效合作问题。 11，传统库存方法简介 (1) EOQ/经济批量法 (2) ABC重点控制法 (3) 安全/保险库存法 (4) 再订货点库存法 (5) 库存盘点实践法 (1) EOQ/经济批量法(1/2) 存货量 Q 平均库存量Q/2

12、O 时间 (1) EOQ/经济批量法(2/2) 1)1) 在一定时期内, 确知某项库存的耗用量/销售量，这一 数量在分析期保持不变。 2 2） 每次订货成本固定不变。如订购原材料所花费的定 单费、接收验货费用等。 3 3） 单件库存储存成本固定不变，如仓库保管费、保险 费以及库存资金占用的机会成本等。 4 4） 库存能得到及时补充，因而不考虑保险库存。 (2) ABC重点控制法(1/2) (2) ABC重点控制法(2/2) (3) 安全/保险库存法 安全/保险库存量 = （预计每天最大耗用量/销售量 平均每天正常耗用量/销售量） X 订货间隔天数。 (4) 再订货点库存法 订货点 （平均每天正

13、常耗用量/销售量 订货间隔天数） 安全/保险库存量 预计每天最大耗用量/销售量 订货间隔天数。 安全库存与再订货点 存量 最高 订货点 （ROP） 安全 最低 零库存 天数 12，传统库存管理的不足 1，缺乏物流供应链整体观念； 2，对物流顾客服务理解不够； 3，交货不及时造成库存误差； 4，库存信息传递效率不够高； 5，忽视“市场需求拉动库存”； 6，库存管理的决策过于简单； 7，缺乏团队合作精神和行动。 13，DRP库存生产系统 1 1）定义：）定义： 配送资源计划。明细表及其汇总。 2 2）优势：）优势： 加强 销售预测 能力； 加强 库存沟通 能力； 加强 生产计划 能力； 加强 运输

14、配送 能力。 DRPDRP用表用表 (1/4)(1/4) 周次周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求数总需求数 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收数已定期接收数 500500 预计现有库存预计现有库存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已计划订货数已计划订货数 500500 DRP用表(2/4) 周次周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求数总需求数 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收数已定期接收数 800800 预计现有库存预计现有库存 905 790 670 550 425 30

15、0 175 855 220 已计划订货数已计划订货数 800800 DRP用表(3/4) 周次周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求数总需求数 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收数已定期接收数 150150 预计现有库存预计现有库存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已计划订货数已计划订货数 150150 DRP用表(4/4) 周次周次 1 2 3 4 5 6 7 8 总需求数总需求数 0 0 650 0 0 800 0 0 已定期接收数已定期接收数 预计现有库存预计现有库存 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000 主计划接收数 22002200 主计划订货点 22002200 14，DRP优缺点 1 1，优点：，优点： 1）预计短缺，准时配送，促进销售； 2）供应链库存信息共享； 3）提高了采购协调库存的能力； 4）提高了生产计划能力； 5）提高了顾客服务水平； 6）加大了物流的可视性与协调性。 2 2，缺点：，缺点： 1）需要各分销点准确的需求预测； 2）需要准确的配送运输完成周期。 15，联合库存 1 1）定义：）定义： 地区配送中心 / DC库存。 2 2）优势：）优势： 便于准时采购； 暴露库存缺陷。 16，联合库存流程图 供 应 商 1 供 应 商 2