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1、东浩兰生重组 财务管理113 曹蕾 2011091092 东浩集团 国资改革 兰生集团 东浩兰生 集团 东浩集团 上海东浩国际服务贸易（集团）有限公司（简称东 浩集团）是经上海市人民政府批准，由市国有资产监督 和管理委员会出资组建并监管的大型国有服务业企业集 团，注册资本为22亿元人民币。 东浩集团脱胎于世博集团。2004年2月18日，在上 海东浩实业（集团）有限公司的基础上，上海文化广播 影视集团、上海东方国际集团等公司共同出资组建了世 博集团，当时注册资本为11.1亿元。2011年8月，世博集 团更名为东浩集团。 负责建造了中国2010年世博会世博中心、主题馆两 大永久性场馆和中国馆的前期
2、建设，负责世博中心、 主题馆在世博会期间的运营管理及世博会后主题馆的 后续利用，在展览展示、人力资源、贸易物流等方面 也为上海世博会提供了大量服务。世博会结束后，东 浩集团投入了在上海虹桥商务区内的国家会展项目的 建设。 世博展览馆 在发展主营业务上，东浩集团坚持立足上海城市 功能定位，整合集团内外资源，建立了多元化、多板 块、灵活多样的市场化运作模式，致力于打造以完整 产业链为标志、全国布局合理的人力资源服务和国际 化、专业化、市场化、品牌化的会展、传播、贸易服 务，主营业务突出，业务规模和经济效益兼备，是上 海市加快发展现代服务业重要的企业集团。 2012年东浩集团完成营业收入684亿元，
3、实现净 利润5亿元。集团在中国企业联合会公布的2013中国 企业500强中排名第169位，在中国服务业企业500强 中排名第59位；在上海市企联、市企业家协会、市经 团联联合发布的2013上海百强企业名单上，集团名列 第17位，上海服务业50强的第8位；在上海市纳税百 强榜中排名第7位。 主营业务 集团人力资源业务提供全方位的人力资源服务解决方案， 包括一站式的人事代理及人才派遣服务、健康管理服务、 弹性福利服务、全程薪酬管理服务、业务流程外包服务、 人力资源咨询服务、招聘服务、员工培训发展服务、商务 及出入境咨询服务等人力资源服务产品。 竞争优势 集团拥有中国人力资源服务行业的第一品牌上海外
4、服 ，以其遍布全国的服务网络，完整的服务产品，领先的技 术平台，精细的质量管理，专业的服务团队，在全国17个 主要城市和地区设立了分支机构，并与各地人力资源服务 商签订了互为代理协议，使服务网络覆盖全国31个省、市 、自治区。2013年，上海外服公司服务客户数达到25,000 家，服务雇员数突破125万人。 2010年成立的上海东浩人力资源有限公司，与上海外服共 同形成集团人力资源服务发展“一体两翼”的战略格局。 上海兰生（集团）有限公司是1994年10月由上海市政府 批准组建的国有大型企业集团，是上海市国有授权经营 公司。集团的前身是成立于1983年的上海文教体育用品 进出口公司。 公司名称
5、 上海兰生(集团)有限公司 成立时间 1994年10月 企业精神 敬业兰生，超越攀登 价值观念 竞争、创新、业绩、团队、诚信 集团现有成员企业17家，拥有总资产57亿多元，净资 产近19亿元。集团的经营业务为三大板块：国际贸易是 集团的核心业务，这一板块整合了全国第一家外贸上市 公司兰生股份公司、医药保健品公司、轻工国际集团、 五矿公司、畜产集团、包装公司等一些历史悠久的专业 外贸公司以及一些新建的外贸企业。 兰生集团 出口产品涵盖整个轻工行业，拥有“丰收”牌搪瓷、“三 五”牌不锈钢、“钻石”牌建筑五金、“上药”牌药品等一批知 名品牌，产品主要销往美国、欧洲、日本等168个国家和 地区，200
6、7年集团进出口总额超20亿美元。现代物流是集 团的发展业务，集团控股的兰生国际货运公司，兰生集团 国际物流公司，具有相对齐全的海上、陆上的运输能力和 仓储、集装箱堆场等物流设施，能为国际贸易提供全面系 统的服务。置业及其它产业是集团的支撑业务板块，兰生 大酒店、兰生大厦及集团投资的金融、生物医药等产业， 为集团的发展提供了支撑。 兰生集团党委书记、董事长张黎明是集团公司的法定 代表人。 兰生集团面对日益激烈的市场竞争，积极实施以品牌 建设为核心要素之一的“科教兴企”工作，把自主品牌建设 作为一项战略性的长期工作来抓。集团初步构建起以“兰 生”企业品牌为核心主导，555、丰收、上药、钻石、前进
7、为主打品牌，其他品牌提供宽产品领域、跨区域覆盖支撑 的“伞型”品牌联动发展模式，企业品牌与产品品牌之间初 步形成了相对完善的互相联动、互相支撑、共同发展的运 作机制。 自主品牌是兰生的生命之源，也是兰生的核心灵魂， 兰生集团将以弘扬民族自主品牌为己任，继续发扬锐意开 拓、敢为人先的兰生精神，将兰生集团打造成为拥有一批 在国内外市场具有一定影响力的产品品牌军团，具有国际 知名的品牌经营型国际商贸集团。 树立“以人为本”、“人尽其才”的观念，努力创新人才体 制，不断提升人才能级，积极探索人力资源开发与管理的新 途径，逐步建立战略性、全员性和经营性人力资源管理机制 ，着力构建和不断完善与集团整体战略
8、和大型现代商贸集团 运作模式相适应的人力资源管理体系，充分发挥人力资源开 发在企业发展中的基础性、战略性和决定性作用。 坚持以市场化原则配置人才、以国际化标准培养人才，不断 推进集团人力资源结构合理化、人力资源能级最优化，努力 构建和逐步完善一套与现代企业制度相接轨的规章制度和运 行机制。 加快建设“三高人才队伍”，努力构建“三高人才机制”， 从而形成人力资源“引得进、留得住、流得动”的管理格局。 大力推进企业人力资源的专业结构、知识结构和年龄结 构的合理化，不断提升人力资源的职业素质、专业素质与技 能素质，培育一批国际贸易经营领域的精英团队，打造一批 国际贸易经营领域的领军人才。 12月12
9、日兰生股份公告，公司于12月11日接到控股 股东兰生集团通知，经上海市政府同意，东浩集团与兰生 集团将实施重组，上海市国资委将其持有的兰生集团全部 权益划转至东浩集团，后者将相应更名为“东浩兰生集团” 。由于东浩集团与兰生集团的控制人皆为上海市国资委， 此次重组不会导致兰生股份实际控制人发生变更。公司股 票将于12月12日开市起复牌 东浩兰生重组 集团层面整合以东浩为主 虽然同样涉足进出口贸易业务，但相较之下，东浩 集团似乎业绩更佳。 最新数据显示，东浩集团的进出口业务中，10月份 当月进口6383万美元，同比增长204%；出口1.33亿美元 ，同比增长15.18%，环比增长21.30%。11
10、0月累计进 出口总额为18.09亿美元，同比增长3.25%，成为2013年 前10月上海国有外贸集团中唯一实现正增长的企业。 这在此前的人事安排上已可见端倪。在兰生集团原董事 长张黎明去职后，东浩集团董事长戴柳即开始兼任兰生 集团董事长。资料显示，戴柳曾历任上海机电控股（集 团）公司副总裁兼海外发展部部长、上海机床厂厂长、 上海电气（集团）总公司副总裁兼上海机床厂有限公司 董事长、上海世博会事务协调局副局长、上海世博（集 团）有限公司董事长、党委书记，东浩集团董事长、党 委书记等职。 两集团合并重组早有征兆 事实上，有关东浩集团与兰生集团联合重组的消息在 两集团内并不是什么秘密。 早在今年2月
11、底的“2013年上海国资国企工作会议”中， 上海市国资委主任王坚就曾明确表示，将有序推进国盛集 团与长江计算机、东浩集团与兰生集团、地产集团与申江 集团等的联合重组工作。东浩集团此前召开2013年工作会 议时，也要求推进包括联合重组在内的 “三项工作”。而在 戴柳同时担任两大集团董事长一职后，东浩集团与兰生集 团的部分会议也开始合并召开。 轻工国际巨额逃税案发东浩兰生重组蒙阴影 2013年春节前夕，上海轻工国际发展有限公司（下 称“轻工国际”）的十多名管理人员和员工被警方带走，其 中涉及外贸业务、财务等人员，据接近轻工国际的人士透 露，这些人员被带走的原因是轻工国际涉嫌偷逃税款，涉 案金额高达
12、9亿多元，而目前司法机关已经掌握了相当程 度的证据。 上海兰生（集团）有限公司（下称“兰生集团”）的一 位管理人士对本报表示，作为轻工国际的大股东，兰生集 团无疑将受到巨额逃税案的牵连，正在悄然进行当中的上 海东浩国际服务贸易（集团）有限公司（下称“东浩集团” ）与兰生集团的重组也将受到影响。 “从涉案金额来看，轻工国际的逃税案很可能将成为 新中国成立以来上海逃税第一案。”上述接近轻工国际的 人士表示，作为国有企业，轻工国际的违法行为也暴露出 国资监管中存在的一些问题。 该接近轻工国际的人士称，轻工国际在最近的数年 时间内，频繁使用伪报货物拼装、税则号列、数量、规 格、价格、贸易方式、原产地、
13、启运地等申报不实手段 进出口货物，并且利用“洗单”、“洗货”等方式进行“价格瞒 骗”。 有超过10名轻工国际人员被带走，上述接近轻工国 际的人士指出，外贸企业偷逃税款不是一两个人就能操 作得了的，而且这么大的涉案金额，也不是一两年内造 成的，因此只要案发，就是“窝案”。 轻工国际是在2002年由一家上世纪五十年代成立的 国有外贸公司改制成立的新型外贸企业，兰生集团和上 海外经贸投资集团是公司的两大股东。 轻工国际一直在上海国有外贸型企业中占有一席之 地，在轻工业品进出口领域更是重要的一员。从2010年 至今，轻工国际的年进出口金额基本都达到3亿美元以上 ，资料显示，近年来上海国有外贸企业的整体
14、进出口额 是200亿美元左右。 重组阴影 而据上述兰生集团的管理人士介绍，轻工国际改 制前身为1954年成立的上海轻工业品进出口公司， 2002年分立为数个专业的外贸企业，其一就是现在的 轻工国际。另外几个包括了上海轻工业品进出口有限 公司和一家以文体用品为主的外贸型公司，后来发展 为现在的兰生股份。 作为轻工国际的大股东，兰生集团自然不可能避 免的将会因为巨额逃税案的案发而受到“冲击”。“一旦 案件查处完毕，偷逃的税款就必须要补齐，这其中就 可能会影响到兰生集团之前几年的分红。”在上述兰生 集团的管理人士看来，如果轻工国际因此而陷入经营 困境，对兰生集团的影响就更大。 市场化激励机制或先行
15、上海国资系统上市公司合计有65家，其中商贸零 售类上市公司8家，数量上仅次于房地产和交通运输类 ，占据相当大分量。 据知情人士透露的沪版国资国企改革思路，将明确国 资国企的功能定位，并按不同功能进行分类监管，深 耕细作国资国企。具体到竞争类国资国企，将以经济 效益为导向，在市场竞争中实现自身效益最大化，力 争成为市场、行业中的领军企业。而商业零售类公司 正是处于充分竞争性领域。业内认为最有望率先推出 的就是市场化的激励机制。 国资改革 上海国资改革学习和借鉴的淡马锡模式的核心在 于监管模式的创新。上海国资监管方式的转变，将体 现在向下属国有控股企业放权。作为竞争类的零售行 业，有望成为放权力度
16、较大的一批。同时，引入市场 化激励机制，统一所有者与经营者诉求，进一步调动 企业内部的积极性，有助于现有国有控股企业痼疾的 治理和盈利潜能的挖掘与释放。 对于作为竞争类的零售行业而言，这意味着更加 强调优胜劣汰法则：国资有可能将重点扶持具有规模 优势的企业，而其他不符合条件的或将面临合并或者 退出。对于优势企业而言，将可能引入外部长期资金 ，如战略投资者，以调整股权和治理结构，进一步提 高其治理效率。 商贸零售类公司作为竞争类企业，将以市场为导 向，以企业经济效益最大化为主要目标。还将围绕激 励机制、开放性市场化重组等重点推进改革，以提高 国企活力和国有经济整体竞争力。上海本地上市零售 公司将受益国资改革，优先推行激励机制，激励机制 包括股权激励和奖励基金等形式，或成为国资体系内 优质资源的整合平台。 业内人士指出，上海市国资改革将发展混合所有 制经济，引入更多非公资本。这些国资股东的减持行 为，或是为引入合作者铺路。 早在2011年下半年，上海国资委就开始了对兰 生集团的资产重组，之后决定由以外服人事、展览业 务为主业的东浩集团与兰生集团合并，但这一合并重 组过程非常低调，
