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1、 用精益擦亮我们 的眼睛 1 企业的基本经营理念 为股东创造利润（维持企业生存） 向社会提供好的产品（占领市场空 间） 企业和员工共同发展 2 精益生产必然诞生 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起 长时间罢工，直至社长丰田章一郎引 咎辞职才告结束。 丰田汽车经历了13年努力，到1952年 共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇 厂一天就生产7000辆汽车。 用常规的方法不能生存。 3 精益生产必然诞生 日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿 车，运货的载重汽车，以及农村用的小型客货 两用车。 日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换 。工会会为员工争取更多的利益。 经历了战争摧残的日本没有大
2、量外汇去购买国 外的新技术。 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的 经济领域出口汽车。 寻求生存的有效途径。 4 企业的运营目的 制造产品？制造利润？ 企业运营的真正目的在于制造利 润，因此在企业的整个运营过程中， 如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！ 5 利润是如何产生的 获得利润的两大手法： 手法1： 降低成本 手法2： 提高效率 通过改善消除浪费 提高附加价值实现 6 精益思想告诉我们 企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是 不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS） 确保利润的成本倒留法
3、 7 精益思想 首先确立一个要达到的理想状态 ，然后去想 怎么办？ 8 精益思想告诉我们 如何增加经营利润 扩大生产规模 (高投资、高风险) 提高价格 （破坏市场，降低竞争力） 降低成本 （无需投资、回报丰厚） 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍 9 精益思想告诉我们 成本可以无限下降（改善无止境） 成本取决于制造的方法 10 工作和干活是不同的概念 11 12 精益思想告诉我们 消除浪费可以有效降低成本 （精益生产方式的特征） 消除浪费的前提是如何改变我们的思 路和观念，使用精益思想发现浪费。 13 工厂中的七大浪费 1制造过剩的浪费 2 等待的浪费 3搬运的浪费 4 加工的浪费 5库存的
4、浪费 6动作的浪费 7生产不 良品的 浪费 14 浪费的源头 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费 动作的浪费。 制造过剩的浪费 人员过多的浪费 15 精益生产方式 自 働 化 准 时 化 两大支柱 16 17 自働化的有效工具异常警示灯 18 19 20 21 准时化定义 在必要的时间， 按必要的数量， 生产必要的产品 22 库存是百害之首 库存的危害 增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 除锈等工作浪费 长时间失效的浪费 最大的问题 ：完全掩盖 了工厂里的 问题。 23 JIT对库存的看法 24 产生库存的根源 1“时代错误”的库存 2“积习难改”的库存 3“产能不均”的库
5、存 10“顾及安全”的库存 9“基准没改”的库存 8“月底赶货”的库存 7“讨厌换模”的库存 6“候鸟作业”的库存 5“消化不良”的库存 4“工序集结”的库存 25 实现精益生产的核心问题缩短制造周期 长的制造周期带来的问题： 生产情况需要预测 对定货内容估计不足 按照计划进行生产 前工程向后工程送 大批量制造使时间不均衡 解决问题的方法连续流的生产 26 河流与水库 在连续流生产过程中，一定设法使 物流、信息流、价值流让其不断流动 ，切切不可停止，停止的东西不能创 造附加价值。 物流物留 27 实现精益生产的十大招数 第一招 流程式生 产的U型 布局 第二招 选用适应 流程式制 造的设备 第
6、三招 实施一人 多序的标 准作业 第四招 用TPM防 止机器故 障 第六招 用5S和目 视管理管 理现场 第十招 不断追求 完美持续 改善活动 第五招 确保生产 的现场品 质 第八招 小批量多 频次生产 快速换模 第九招 快速信息 传输看板 拉动系统 第七招 流程制造 的基础平 准化生产 28 第一招：U型布局的八大原则 进出料一人担当，组成一个流生产的布局 按工序排布生产线 生产速度的同步化 多工序操作不是多机器操作 作业员多能工化 移动式作业方式 机器设备小型化 把U型线连起来，消除孤岛 29 30 第二招：选用适合U型布局的设备 三不原则：不落地生根、不寄人篱下、 不离群索居。 容易差遣
7、原则：小型化、流动化、有弹 性、变换快。 买裸体设备：只具基本功能、门当户对 、不用巨舰大炮。 设备要流动：管线不象葛藤、象“快餐车 ”、出入口同位置。 31 第三招：实施一人多序标准作业 确定制造节拍 确定作业顺序 确定标准手持 由“水蜘蛛”做非标准作业（搬运工作标准化） 少人化 离人化 移动式作业 多能工培养 动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧” 32 33 标准作业 作业组合汇总在一起的结果 叫标准作业 34 标准作业 1、作业方面 以人的动作为中心 反复作业 2、设备方面 设备故障少 线上作业的偏差小 3、品质方面 加工品质的问题少 精度偏差小 35 36 37 标准作业的条件
8、工作 重视性 人的动作 设备及生产线 最少的问题 品质 均匀 38 39 40 41 42 43 1节拍时间 节拍时间=制造一个产品所需要的时间 每月产量 每日工作时间 日产量= 节拍时间= 每月工作日数 每日产量 44 45 46 47 第四招：确保设备运转TPM 不为设备生产 实施TPM日常保全、定期保全、突发保全、预防保 全 日常保全：清扫、润滑、点检 迈向零故障： 作好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓 遵守使用条件 劣化复原 改善设计上的弱点 提升操作者的保全能力。 48 第五招：确保生产顺利的品质保证 追求零不良：100%检查 品质三不政策：不制造不良 不流出不良 不接受不良 不良杜
9、绝法：一个流生产 标准作业 全数检查 自己检查 防错装置 49 50 51 质量是制造出来的 （1） 检验工在生产线外对工件检查是 浪费 52 质量是制造出来的 （2） 全部产品不管以什么形式都必须 全数检查 53 质量是制造出来的 （3） 只向后序送良品 作业是将不良品当场挑出 54 质量是制造出来的 （4） 后工序发现不良立即停止生产线 通知前序，前序停止加工，追查 原因，采取对策。 55 不良流出制造者的责任, 他们应： 对不良品负责 追踪控制、调查 进行修理 进行对策 56 第六招：提高现场管理水平5S 整理、整顿、清扫、清洁、素养 使用目视管理方法 红牌作战 标示 画线定位 不良品斩
10、首示众 57 第七招：生产基础工作平准化生产 月计划的平准作用 人喜欢有节拍的平稳工作 混流生产是平准化的最高境界 数量均衡 品种均衡 58 第八招：减小批量的利器快速换模 经济批量不经济 方法：彻底5S 迎福进门、驱鬼出门 消除螺栓运动 手动、脚和基准不动 取消调整 将转换标准化 取消换模 59 60 第九招：快速信息传输看板系统 不使用自动仓库 看板拉动的后补充方式 61 信息少不行，多呢？ 62 前道工序的售出情况也是后工序使用情况 推动和拉动 63 64 65 66 67 第十招：追求完美的持续改善 改善以需求为基础 并不只做会做的事，向应该做的事情挑战 应成为改善者，不能成为被改善者
11、 彻底的追究真相 改善设备之前先进行作业改善 改善方案确定之后，首先确认安全和质量 68 企业的钱都去了哪？ 几乎没有一个企业认为自己有充足的资 金，那么整个供应链上的资金去了哪里 ？ 全部变成了库存被“储存”起来 破产企业的共同点：库存巨大 69 理 念 的 挑 战 用精益擦亮我们的眼睛 当我们使用传统观念思 考的时候，即使问题摆在 你面前，你也看不见。 例：足球和怀孕女人的故事 安德鲁 马修斯 70 动真的就不浪费吗 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗 费了相同的能力，但结果。 聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶 100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要 两元钱，有效期3个
12、月，服用两天六片痊愈了 ，下次感冒，在四个月后，结果。 需要动则动，不需要动则停效率最高。 71 负荷率和可动率是不同的概念 72 每个人做的越多越好吗？ 传统管理法：为了让每个工序制作速度加快， 让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使 用记件工资的方法进行激励。 从表面上看，似乎大家都在努力的工作，但实 际上，产品（可售出）只是最慢的人生产的数 量。 制造速度快的人对整体是否有效率？ 73 正确认识成本和效率 整体效率比个体效率重要的多 74 “效率”提高了，为什么赚不到钱 要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费，还 要提高效率。 传统想法的误区：在固定时间内，制造产品越 多生产效率越高，事
13、实真是如此吗？ 事实往往相反：我们发现很多企业生产能力很 大，生产产品多了，反而在亏损，为什么哪？ 企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品。 75 如何认识成本和效率 表面效率和实际效率根本不同 76 用力做并没有效率 在制造现场，员工的动作有创造价值和不创造 价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间 的做法并不能提高劳动效率。 努力改善消除不创造价值的工作是人性化的管 理表现，只有这样，效率才能提高。 77 正确认识成本和效率 提高效率和强化劳动不同 78 改 善 维持 时代的步伐 改善的步伐 P D A C 改善和维持 循环 “ 一口吃不下一个精益体系” 79 种豆得豆定律 请问：今天你种豆，明天你收获什么 ？ 努力+耐心=成果 种豆的教训是：你先工作，才有收获 。 你必须挖土，浇水（努力），播种， 等待（耐心）然后才能采摘豆子。 80 改善是这样完成的 改善目标的达 成，以克服问 题为主要手段 不要被问题挡 住改善脚步 81 感谢聆听 82
