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1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 机密 子公司业绩评估方案 北大纵横管理咨询公司 二零零五年十二月 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-3- 对企业经营业绩评价的演进大致经历了三个时期 成本业绩评价时期 财务业绩评价时期 以销售利润率为中心的评价阶段，业绩评价始终与产量相联系 以投资报酬率为中心的评价阶段，杜邦分析法应用较广 以财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价阶段 经营业绩评价的创新时期，比较有
2、代表性的方法有 经济增加值（EVA）评价体系 依据企业战略，研究企业成功关键领域，建立企业的关键业绩指标（KPI）体系 美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（BSC） Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-4- 雅戈尔子公司业绩评估方案的整体思路 雅戈尔集团子公司业绩评估的特点 雅戈尔评价子公司业绩的方法 评价主体评价客体 评价指标的考虑因素 学习指标 运营指标 市场指标 财务指标 子公司集团公 司 集团公司对子公司的战略定 位以及子公司的角色特点 评价指标体系 雅戈尔集团子公司业绩评估的目的与基本原则 C
3、opyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-5- 雅戈尔集团子公司业绩评估指标设计的目的与基本原则 目的设计的基本原则 保证战略目标的实现 着眼于业绩的持续改进及核心竞争力的 有效提升 此次设计不求一步到位的精细，以启动 业绩评估体系为目的，在以后实际操作 过程中逐步完善 从集团整体高度系统考虑 突出重点 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-6- 雅戈尔业绩评估的特点 在评价主体上，由于集团公司既是子公司的所有者（外部资本控制）， 又是子公司的管
4、理者（内部管理控制），所以集团公司评估子公司业绩 具有所有者的外部评价和管理者的内部评价的双重身份； 在评价客体上，是对子公司的企业经营业绩进行评价，而非对子公司管 理者进行评价； 具体评估工作由隶属于集团董事会下的业绩评估委员会负责，其主要工 作有两方面：一是定期对企业内部的业绩评估指标进行必要分析，以期 能够反映企业整体发展目标并平衡各子公司业绩目标值的公平性与难易 程度；二是定期追踪，收集各单位业绩指标数据，并完成业绩报告。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-7- 在方法上，以战略为导向，引入KPI体系，通
5、过层层分解将战略目标 与子公司的经营活动相联系，使经营管理者将精力集中在对业绩有 最大驱动力的经营行动上 确定集团 愿景 明晰业务 战略目标 形成企业 策略 找出关键 成功因素 CSF 推导关键 业绩指标 KPI 若形成的KPI指标库和战略基 调有冲突则调整 战略基调 n关键成功因素CSF（Critical Success Factors) n关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators） nKPI体现了“二八原理”，即企 业80的工作业绩是由20的 关键活动促成的。 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consulta
6、nts Ltd.-8- 雅戈尔集团KPI指标体系结构图 业务战略 集团战略 集团总部CSF/KPI 业务单元CSF/KPI 成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位 业务部门指标体系 业务部门职责定位 KPI指标体系 成员企业指标体系 成员企业战略定位 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-9- 借鉴平衡记分卡的思想，进行战略目标的分解，最终形成四类指标 公司使命 和愿景 战略目标 关键成功因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI 指标与经营行为的对接 指标体系结构 指标库 KPI
7、指标体系 n平衡记分卡本质上是一种战略管理的工具， 也是全面的业绩评估工具，除了传统的财务 衡量指标之外，还提出了三个新的评估领域 ：客户，内部运营和学习成长。 n平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户 、内部运营和学习成长四个方面指标之间的 相互因果关系展现组织的战略轨迹。 n平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰教授与 复兴全球战略集团总裁诺顿提出的，根据 Gartner Group的调查资料显示，到目前为 止，在财富杂志公布的世界前1000位公 司中，有40%的公司采用了平衡记分卡，其 中，88%的公司提出平衡记分卡对于业绩提 升是有帮助的，目前平衡记分卡正在逐渐被 我国企业接受并开始实施。
8、平衡记分卡 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-10- 平衡记分卡体现的特点 财 务 层 面 我们应该怎样 满足股东？ 客 户 层 面 客户的要求是 什么？ 内部营运层面 我们必须擅长什么 ？ 学习与成长层面 我们如何持续提高竞争力 并创造价值 ？ 愿景与战略 平衡记分卡体系强调不同业绩领域之间的协调和平衡 ，其“平衡”的特点主要体现在以下几方面： 财务指标与非财务指标之间的平衡 短期目标与长期目标之间的平衡 内部（员工、流程）和外部（股东、客户）之间的平 衡 定量评价和定性评价之间的平衡 客观评价和主观评价之间的
9、平衡 指标的前馈指导和后馈控制之间的平衡 平衡记分卡将战略置于中心地位，公司战略和经营目 标决定了选择什么样的衡量指标； 平衡记分卡能使子公司的经营者们看到业绩管理的广 度和集团的总体目标； 平衡记分卡的主要缺点是在学习和成长方面，业绩指 标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。例如，卡普 兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个 员工的收入水平等均属学习和成长方面的指标，然而 ，员工满意程度作为企业内部营运指标也未尝不可， 同样，每个员工的收入水平也可作为财务方面的指标 。实际上，学习和成长是一个很宽泛的概念，它涉及 企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指 标似乎比较困难。 Cop
10、yright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-11- 制定业绩评估指标在操作中分为三个步骤 原则 v根据集团战略目标和行业关键成 功要素进行要素分解 v指标库需要兼顾现状与未来 v指标具有较好的可衡量性，指标 值获取的成本不能太高 v需要内外、上下充分的沟通达成 步骤 2、筛选关键指标纵横项目组和集团决策层共 同完成 1、建立指标库纵横项目组完成 3、确定指标值和指标权重雅戈尔集团决策层与 各子公司负责人确定 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-12-
11、 建立业绩指标库的原则 定义 业绩指标库是用来衡量经营主体业绩表现的量化指标的集合，是业 绩评价的重要组成部分。 业绩指标库的特点业绩指标库建立的原则 关键的：与企业目标与策略紧紧相连 简洁实用：符合企业实际状况 可度量的：业绩指标能以量化的方式表现 可沟通的：能够很容易地对内部/外部沟通 或解释指标意义与内容 可定期收集：可依规范的周期收集并统计 基于对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的 衡量参数 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 由业绩评估委员会根据内外部因素变化定 期调整完善 Copyright2005 By A
12、lliance PKU Management Consultants Ltd.-13- 在筛选关键指标时需要根据业务特点差异有所侧重 所属类型类型特点公司归类指标制定原则 效益型业务是集团公司的核 心业务或比较成 熟的业务 西服厂、衬衫厂、时装公司、英 成公司、时装公司、裤业公司、 针织内衣公司、松永公司、日中 纺、毛纺公司、针织染整公司、 宁波服饰公司、重庆服饰公司、 北方服饰公司、宁波雅戈尔置业 、苏州雅戈尔置业、甬城房产公 司、中基外贸公司、富宫酒店、 皇朝酒店、雅戈尔动物园 发展和利润并重的原则 首先注重利润，其次兼顾发展 指标应以财务类指标为主 成长型业务是集团公司的建 立时间不长，
13、具 有较大成长性的 业务 暂缺以发展为重的原则 先注重发展，其次注重利润 指标应以运营类和市场类指标为 主 种子型业务集团培养的未来 新业务，尚处于 孵化阶段或者前 期准备阶段业务 暂缺根据实际情况，确定以评估利润 为重，还是发展为重 评估指标需要根据实际情况具体 确定 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-14- 关键业绩指标的目标值确定的原则和方法 足够的挑战性，各子公司经过努力 才能达到 上下级目标的一致性：集团业绩评估 委员会和子公司负责人共同商讨最终 决定，当双方对目标设定无法达成一 致时，集团业绩评估委员
14、会具有最终的 决定权 保证客观公正 一经设定，原则上一个评估周期内不 再轻易改变 发展战略、年度经营计划和年度预算是 确定目标值的首要参考 综合考察多方面的信息依据 国家整体宏观形势 行业发展现状 对未来行业发展的合理预测 国际、国内行业标杆数据 公司过去三年历史数据 公司现在和未来资源状况 集团总部希望达到的关键目标 （如投资资本回报率） 目标值确定原则目标值确定方法 年度经营计划和年度财务预算是目标值首要参考因素，目标值的设定由评估者和被评估者共同商定 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-15- 业绩分值的计算
15、和处理 综合业绩分值由各项评估指标完成分值乘以各自权重得出： 综合业绩分值=评估指标完成分值权重 指标为正数，在正常经营情况下，指标值越大越有利于企业的指标，如利润 各项评估指标业绩分值=完成值目标值100 指标值为负数时，在正常经营情况下，指标值越小越有利于企业的指标，如成 本费用率 各项评估指标业绩分值=100+（1-完成值目标值）100 综合分值 的计算 目标值为正数的指标 完成分值的计算 目标值为负数的指标 完成分值的计算 Copyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-16- 服装生产企业评估指标库 财务类指标 利润
16、费用比率 外销毛利率 经营性现金流 应收帐款周转率 总资产回报率 内销收入增长率 外销收入增长率 净资产回报率 总资产周转率 流动比率 内销利润总额 资产负债率 生产成本 资产总额 内销毛利率 外销利润总额 员工流失率 外销活动目标达成率 外销订单一次验货通过率 内销产品返修率 产品产量 外销订单准时交货率 人均创利水平 内销产品按时交货率 产品产量增长率 重大安全事故发生次数 辅助工种与生产员工比例 产能利用率 员工培训计划完成率 员工对培训计划满意度 外销大客户稳定性 外销订单平均交货时间 增加销售收入 增加利润 提高资产回报 降低成本费用 控制合理财务结构 提高资产利用效率 客户类指标运营类指标学习类指标 提高企业规模 积极开拓市场 提高生产效率 提高产品质量 确保生产安全 提高员工满意度 提升员工能力 库存周转率 员工平均工资水平 单位产品成本 管理费用 员工技能提升率 新产品开发率
