秦杨勇_《组织优化与岗位分析》.

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1、组织优化与岗位分析 秦杨勇 2 秦杨勇先生 佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问 一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团、中铁十三局、飞乐股份等中央国资 委直属企业管理顾问 北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA课程班特邀教授 秦先生是我国企业管理咨询实践领域的领军人物，在业内享有较高的声誉，他也是 目前中国推动企业战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一，率先整合平衡计分 卡等战略绩效管控工具并成功将其运用于集团管控。个人专著:集团管控中国最佳实 践、平衡计分卡与战略管理、 控制力-不要被执行蒙蔽、战略绩效管理 等系列丛书。其中平衡计分卡与绩效管理已经成为中国企业经理了解平衡计分

2、 卡实战的必读畅销书 讲师简介 3 为什么要开展组织优化与岗位分析? 企业管理的终极目标是实现公司战略,因此管理的本质都 是为了提升公司战略执行力,以确保公司战略最终实现 4 为什么要开展组织优化与岗位分析? 目标与责任 1、公司战略规划 2、组织绩效管理、评价 3、员工绩效管理、评价 愿力 1、薪酬激励 2、员工职业生涯规划 3、企业文化建设 能力 1、组织能力： 组织优化（组织模式+流程+架构） 2、员工能力： 1）岗位分析； 2）招聘与培训体系建设 1 2 3 从上图可以看出，组织优化与岗位分析：1、直接或间接驱动组织与员工个体能 力提升，进而影响战略执行力；2、组织优化与岗位分析是开展

3、组织与员工绩效评 价、薪酬激励、员工职业生涯规划等工作的前提，间接驱动目标与责任、员工愿力 5 传统组织优化与岗位分析的危害 1、组织与岗位调查 2、根据经验对现有部 门进行合并、分拆，绘 制组织机构图 3、对部门职责进行 描述 4、部门内部岗位调 整 5、界定岗位职责与 任职资格 6 传统组织优化与岗位分析的危害-总结 1、直接设计组织架构图，再描述部门、岗位职责，忽视了组织模式是 组织优化与岗位分析的前提； 2、陷入平衡利益关系的陷阱,部门与岗位越设越多； 3、组织与岗位职责设计出现重叠或真空地带； 4、部门职责与岗位职责缺乏必要的逻辑关系； 5、组织绩效评价体系缺失最终导致权责不一致；

4、6、忽视流程与组织架构的配套，导致组织协同性差。 7 运用组织管控优化法开展 组织优化与岗位分析操作步骤 第一步 组织 与岗位运行现 状调研与诊断 第二步 组织功能 定位分析 第三步 部 门设置与 部门职责 描述 第四 步 部门内 部岗位设 置与定编 第五步 岗位职 责描述 第六步 岗位任 职资格 描述 第七步 汇总 编写岗位说 明书 8 组织的高层人员要经常地评价组织架构与岗位设计，判别这种结 构是否适合组织变化的需要。作为一般规则，当组织架构与岗位不 适合组织需要时，会出现以下一个或多个结构无效的症状。 决策和反 应速度迟 缓 信息沟通 和传递很 困难 职位和职 能重复交 叉 人员膨胀，

5、工作低效 明显的、 过多的工 作冲突 组织与岗位无效的症状 组织与岗位运行现状调研与诊断目标 9 组织与岗位运行现状调研与诊断步骤 1、组织优化与 岗位分析相关资 料收集与调阅 2、公司内部一 对一访谈 3、发放并统计 调查问卷 4、撰写调研与 诊断报告 组织与岗位运行现状调研与诊断（1） 10 组织与岗位运行现状调研与诊断（2） 组织优化与岗位分析相关资料收集与调阅清单示意 序号资料 / 数据提供部门备注 1战略与经营计划 1.1公司介绍资料 1.2公司3-5年发展规划，以及近2年的年度工作计划与总结 1.3行业相关资料（包括杂志、2010年行业报告等）如贵司有 1.4公司领导关于业务发展的

6、重要讲话 2集团管控模式与组织（总部与分子公司） 2.1管控模式资料含子公司 2.2组织架构图、部门职责描述含子公司 2.3岗位设置及编制含子公司 2.4岗位说明书含子公司 2.5集团总部与下属分子公司的权限划分表如贵司有 3管控流程与制度 3.1公司的流程文件（包括业务流程和管理流程） 3.2公司各职能部门管理制度 4其他 4.1公司内部刊物、杂志 11 第一步 组织 与岗位运行现 状调研与诊断 第二步 组织运行 模式设计 第三步 部 门设置与 部门职责 描述 第四 步 部门内 部岗位设 置与定编 第五步 岗位职 责描述 第六步 岗位任 职资格 描述 第七步 汇总 编写岗位说 明书 运用组织

7、管控优化法开展 组织优化与岗位分析操作步骤 12 单体公司组织运行模式设计（1） 直线制 区域制 事业部制 矩阵制 职能制 横向制 组织运行模式设计就是确定组织架构的基本形态与功能，单体公司组织 模式设计就是：1、选择组织模式基本形态；2、基本功能定位 单体公司组织模式基本类型 13 优势 1 内部关系单一，命令统一 2 灵活、应变速度快 3 促进个人实现组织目标 4 在小型、初创企业比较适用 劣势 1 缺少横向的联系 2 可能引起高层决策堆积、超 负荷现象 3 对组织目标的认识以自我 为中心，缺少团队精神 直线制组织模式 单体公司组织运行模式设计（2） 14 职能制组织模式 优势 1 鼓励部

8、门专业化发展 2 促进组织深层次技能提高 3 在中小型企业比较适用 劣势 1 对外界环境变化反应太慢 2 可能引起高层决策堆积、超负荷现象 3 导致部门间缺少横向协调和沟通 4 可能引起部门发展不平衡 5 对组织目标的认识以自我为中心，缺少 团队精神 单体公司组织运行模式设计（3） 15 区域制组织模式 单体公司组织运行模式设计（4） 16 单体公司组织运行模式设计（5） 事业部制组织模式 17 矩阵制组织模式 单体公司组织运行模式设计（6） 18 横向制组织模式 高层团队 流程主管团队1团队2团队3 市场分析研究产品策划检测 顾客 新产品开发流程 流程主管团队1团队2团队3 分析采购物流分销

9、 顾客 采购和后勤流程 单体公司组织运行模式设计（7） 19 单体公司公司组织运行模式设计 纵向型： 控制、效率 稳定性、可靠性 横向型： 协调、学习、创新 性、灵活性 直线制区域制事业部制矩阵制横向制 组织 模式 特点 要求 职能制 不同组织模式主要特点 20 单体公司组织运行模式设计（9） 单体公司组织模式选择的决定因素 序 号 因素影响分析备注 1战略 单体公司竞争战略决定组织模式的 选择 低成本、差异化、聚焦（低成本、差 异化）战略对组织模式要求有很大差 异 2环境 外部环境尤其是产业环境会影响组 织模式选择 1、环境复杂多变则强调创新、灵活 以适应环境 2、环境稳定、行业集中度高则强

10、调 效率与控制 3文化组织文化导向与现状也会影响组织 文化强调平等协作则更加强调组织模 式创新、灵活； 4规模 大型规模与中小型规模的组织架构 设计会有所不同 规模越大越强调效率、控制可靠性； 规模越小越强调创新、灵活 5技术 技术复杂度高、低程度对组织学习 创新、灵活要求不同 技术复杂度高，强调创新、灵活、平 等；技术复杂度低传统产业一般强调 控制、规模化效率 6人力资源 组织人力资源状态会影响组织架构 实施效果 人力资源水平越高越适应于授权、创 新、灵活； 21 课堂互动开始 某单体公司基本情况如下 请问何种类型的组织模式最适合于该企业？ 1、主要从事高科技工业生产线研发、设计、生产 （外

11、包）与销售、现场安装调试，行业竞争激烈 集中度不高； 2、员工人数100人，单一产品，年销售额大约在 8000万左右； 3、公司战略强调技术领先型产品差异化管理； 4、管理层与员工平均年龄不超过33岁，属于年轻 团队，研发与管理序列员工都是本科以上学历， 而销售人员95%以上为大专学历。 22 混合制组织模式 组织优化实战中组织模式设计并不是简单地选择，而是根据自身情况与流程运作需要采取混合制 组织模式，它是很多组织在管理实践中，结合自身特点综合考虑影响组织设计各个要素而建立起来的 组织架构基本形态。 单体公司组织运行模式设计（10） 23 课堂互动开始 该公司基本情况还有 请您对该公司组织模

12、式演变路径进行识别 1、不久将来将被并购进入某集团作为该集团主产业发 展，并将获得该集团强大的资金支持； 2、该公司在十二五战略规划目标是销售额达到10亿， 员工人数达到1500人左右； 3、未来发展分两个阶段，第一阶段以现有产品为主， 引入三大新品试销；第二阶段全面提升三大新品市场份 额，至少占总收入50%； 4、三大新品在研发、战略物资资源上可以共享；销售 客户对象则完全不一致； 5、在第二阶段要全面引入三大新品的生产制造，不采 取生产外包的形式。 24 单体公司组织运行模式设计（11） 组织基本功能定位-波特价值链 利润 利润 战略管理、经营计划管理、企业文化管理 行政后勤、人力资源管理

13、、品牌管理、公共关系 技术开发、设备管理、质量管理 购进 部分 仓储 运输 操作 生产 售出 部分 仓储 运输 市场 销售 服务 （技术 支持及 售后服 务） 辅助 活动 基本 活动 供应商与采购 典型制造业的价值链 25 单体公司组织运行模式设计（11） 组织基本功能定位-流程规划 26 集团公司组织运行模式设计（1） 集团组织运行模式设计是对集团总部与子公司、分公司运行原则进行确定，澄清 母子公司之间关系与组织架构运行的基本原则、基本形态。 规模化 国际化层次化 多产业 跨地域 1 2 3 4 5 集团与单体公司组织优化所面临的五大差异 27 集团公司组织运行模式设计（2） 从理论角度看，

14、集团组织模式可划分为三种基本类型。 27 (美)迈克尔.古尔德等人最早在战略与风格中提出三种不同风格的母子组织模式类型 实践中三分法理论不能简单套用，否则会给企业带来灾难性后果 哈撒韦公司复星、华润 国美电器 集权分权 28 集团总部主要功能（职能）定位至少需要考虑：产权关系、集团战略、企业文化、发展阶段、 管理能力、企业规模等至少六个方面因素的影响。 集团公司组织运行模式设计（3） 不能忽视行业特征 29 对一个具体组织模式的选择，通常用“业务战略相关性控制力”矩阵进行判断 母公司对子公司控制力需求 业务战略相关性 独 立 相 关 弱强 财务财务导向导向战略导向战略导向 战略导向战略导向运营

15、导向运营导向 子公司子公司 A A 子公司子公司D D 子公司子公司C C 子公司子公司B B 战略地位、企业文化、管理能力与发展阶段、规模决定了 母公司对子公司到底需要什么样的控制力 集团公司组织运行模式设计（4） 30 课堂互动开始 A集团基本情况为 请您对该集团组织模式选择进行识别 A集团主要从事工程机械产业生产经营,目前分别有推 土机、叉车、挖掘机、柴油机。目前刚刚分别按照四大 产品组建集团总部与子公司（四家） 1、产权：分别为全资和绝对控股的子公司 2、战略：四家子公司是集团未来发展主产；四家公 司业务具有一定相关性，柴油机可以为推土机、叉车、 挖掘机配套；研发技术有一定共享但又完全

16、相同；有钢 材等战略资源共享 3、企业文化：子公司高层由集团直接任命，在企业 有很长职业发展经验 4、发展周期与管理能力：集团总部刚刚组建，组织 模式有待设计，各子公司业务有几十年历史，基础管理 有一定基础 5、企业规模：集团整体营业收入大约在700亿左右 31 课堂互动开始 B集团基本情况为 该集团目前分别按照地产、金融、电气组建子公司， 请您对该集团总部功能与组织模式选择进行识别 B集团原来一直主要从事电气生产经营,2005年后集团 业务转型,开始从事地产、金融业务经营 1、产权：分别为全资和绝对控股的子公司 2、战略：集团多元化发展战略，主要发展电气、地 产、金融业务 3、企业文化：子公司高层由集团直接任命，在企业 有很长职业发展经验 4、发展周期与管理能力：集团总部有10年历史，但 一直从事电气产品的运营管理（子公司属于大车间管理 ），电气运营经验丰富但是战略投资管理能力欠缺 5、企业规模：集团整体营业收入大约在100亿左右 32 集团公司组织运行模式设计（5） 集团组织模式的确定不仅仅要考虑部门运作与职能设计的形态与原则，更重要的是还