震旦集团总部职能中心治理模式报告剖析

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1、1 Accenture 2002 1 I. 震旦集团总部职能中心治理模式报告 2002年4月 2 Accenture 2002 2 n 集团治理模式和集团组织设计 n 集团职能中心的职能和组织设计 n 集团职能中心职能部门的岗位设计和汇报 关系 n 挑战和执行计划 n 附录 目录 2 3 Accenture 2002 3 集团治理模式有利于震旦集团的成长。 n震旦集团在中国市场上正处于市场高度成长和新事业领域扩张的情况，集 团治理模式必须及时建立以利集团的成长 n集团职能中心在集团发展过程中要理清其角色与定位，以期提供高附加价 值的服务给集团以及事业体，协助其创造绩效和股东价值 n治理模式可协

2、助震旦在资源投资和整合上能符合集团战略方向，并作出优 先次序和决策 n治理模式的建立可促使集团内各阶属发挥其角色职责，使决策加速，以反 应快速变化的市场 n优良的治理模式可提升股东投资意愿和溢价（Premium)，而增加集团价值 n国内对于上市公司治理模式已有法令上的规定，震旦未来上市后必须要能 符合国内相关法令规定 集团治理模式的重要性 集团治理模式的重要性 3 4 Accenture 2002 4 集团的治理模式必须建立在对内外部环境进行分析以及对事业体的成功关键要素进行分 析的基础上，它也是指导进行集团职能中心组织设计和汇报关系的前提。 治理模式项目方法 事业体 特性分析 事业体成功 关

3、键要素 集团职能中 心组织 设计原则 汇报关系 设计原则 集团职能中心附加 价值定位和治理模 式 外部 环境分析 内部 环境分析 4 5 Accenture 2002 5 通过对震旦业务特性和未来发展的了解，我们对震旦集团治理模式的设计将基于以下几 个前提。 n办公家具、轻型电子、OA销售是震旦集团在中国大陆投资发展的三大核心 事业 n震旦集团的发展方向是成为国内首屈一指的行销公司，原有的制造部分将 更多地向OEM方向发展 n震旦集团将采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式，推行集团总体 的销售业务 n本讨论稿中集团治理模式将依据集团现有的战略模式而定，如果未来集团 的发展战略有大幅度的改变

4、，应对集团的治理模式重新审定 n本设计中近程工作计划在2005年前完成，远程工作计划在2008年前完成 前提 5 6 Accenture 2002 6 外部环境的分析包括决策规模和风险、行业态势、市场和地理环境。 n决策规模和风险：就产品而言，震旦的产品（家具，轻型电子和OA）多为 成熟产品，科技变化不大，风险不高，各事业体可以有较大发挥空间；但 是在震旦中国的快速成长中，涉及到大量的投资和大额的购并，需要集团 职能中心给予事业体在资源分配上的支持 n行业态势：震旦各事业体所处的行业在中国市场以二位数字成长，成长较 为迅速，同时，随着WTO的加入，将面临更多国外行业巨头的市场进入，所 以震旦近

5、阶段的发展重心应以快速促进市场份额增长和扩张客户数目为主 n市场和地理环境：震旦的顾客多为企业级顾客，这些顾客在购买行为、需 求特性和地理环境上呈现出很大的相似性，因此客户资讯的共享和交叉销 售对于集团营运收入的提高有很大的价值 外部环境分析 事业体 特性分析 事业体 成功关 键要素 集团职能 中心组织 设计原则 汇报关系 设计原则 集团职能中心 价值定位和治 理模式 外部 环境分析 内部 环境分析 6 7 Accenture 2002 7 n管理团队成熟度：事业体各主要业务部门构成的管理团队有丰富的业务实 战经验，但在专业经理人的管理技能上有较大的提升空间，例如缺乏战略 制定、市场分析、人力

6、管理、财务分析等专业技能 n经营绩效：各个事业体的经营绩效有较大的不一致，经营绩效尚不佳的事 业体需要更多集团在政策上和战略上的支持 n组织结构：震旦的销售组织主体为责任中心制的直销组织，目前家具和OA 各有一套直销组织，两者在客户资讯共享和责任中心的设备共享上有综效 的潜力 n发挥协力的难易程度：震旦当前的组织文化鼓励自治和内部竞赛，对于充 分发挥事业体之间的协力存在一定的难度，但是在符合自治精神和绩效导 向的前提下，可以通过内部交流和激励的机制来补充形成信息共享和团队 合作的新文化 内部环境的分析包括事业体管理团队的成熟度、经营绩效、组织结构和协力范围。 内部环境分析 事业体 特性分析 事

7、业体 成功关 键要素 集团职能 中心组织 设计原则 汇报关系 设计原则 集团职能中心 价值定位和治 理模式 外部 环境分析 内部 环境分析 7 8 Accenture 2002 8 在集团的战略引导下，各事业体针对自身特性具备了初步的发展战略。 事业体特性分析 震旦家具 n增强获利能力 n销售额在2003年达到市场压 倒性第一 n增加顾客数量，扩大顾客层 次 n扩充通路的建设 n增强资讯能力的建设 n整合/外包 震旦电子 n 未来将着眼于自身的生产竞 争力的强化，为OEM/ODM专业 厂商。 n 有效扩大生产经济规模；以 有 效降低成本，强化产业竞 争力。 n 持续强化技术能力，与原厂 保持良

8、好关系，取得技术来 源。 n 了解市场电子产品变化，有 效掌握趋势，并发展联合原 厂进行产品研发之能力。 震旦OA销售 n以直销通路及合作经销通路 为主体，规划化开发电子商 务、直邮及仓储式店铺等通 路，以最适合的方式提供不 同顾客办公商品及服务。 n推出中国人自己的复印机品 牌 n规模最大、商品线最齐，联 系最便利、顾客满意、效率 最高、效益最好。 n2008年销售收入61.2亿RMB，使投资回报率达到34 n以发展震旦自有品牌战略来扩大市场份额 n以发展通路与品牌为核心，成为服务最精致的办公一体化综合性行销集团 n强化物流系统并朝向供应链整合 n积极规划与实施人力资源战略，使集团组织保持活

9、力 n持续海外贸易事业 震旦集团 事业体 特性分析 事业体 成功关 键要素 集团职能 中心组织 设计原则 汇报关系 设计原则 集团职能中心 价值定位和治 理模式 外部 环境分析 内部 环境分析 资料来源：震旦集团内部战略报告及访谈资料分析8 9 Accenture 2002 9 为使震旦成功转型为行销型企业，有数项关键能力必须建立。 关键能力 顾客需求的洞察力 (Customer Insight) 销售能力 (Selling) 供应链标准制定 (Shared Standards) 供应链管理 (Value Chain Operational Excellence) 供应商关系管理 (Suppl

10、ier Management) 市场能力 (Marketing) n销售人员销售能力 n企业型顾客的管理 n销售渠道管理 n顾客需求 n顾客消费行为 n主动行销 n交叉行销 n企业品牌 n商品品牌 n市场情报分析 n市场综效 n顾客资料收集 n顾客和商品财务利润分析 n商品标准 n资讯标准 n语言标准 n供应链作业模式 n供应商选择 n服务协议 n绩效管理 行销 近程关键能力 远程关键能力 事业体 特性分析 事业体 成功关 键要素 集团职能 中心组织 设计原则 汇报关系 设计原则 集团职能中心 价值定位和治 理模式 外部 环境分析 内部 环境分析 9 10 Accenture 2002 10

11、成功关键要素集团职能中心 事业体 顾客需求的 洞察力 市场 销售 n建立资讯平台，促使顾客资讯的整合和分 享，提高对顾客资讯和关系的运用，增加 交叉和主动销售的机会 n（家具+OA）收集、分析和利用顾客信息 n（电子）了解最新市场动态，发掘热销电子 产品 集团职能中心在可能创造的综效上，近程必须建立相应的能力以及明确可扮演的角色。 集团职能中心价值定位和治理模式 n建立集团的企业品牌形象 n跨事业体全国性顾客的协调 n顾客在各区域和渠道的计划性分析和选择 建议，以及确立相关制度 n规划共通性销售培训教育 n（家具+OA）在强调个人绩效的基础上， 强化交叉销售奖励和经验分享 n建立商品的品牌形象

12、 n（家具+OA）顾客/产品线的利润分析 n（电子）经销商/产品线的利润分析 n提供销售技巧训练 n（家具+OA）大型顾客管理：包括付款方式 、服务、顾客关系等规则 n（电子）经销商管理：付款方式、优惠条件 、经销商评估等规则 事业体 特性分析 事业体 成功关 键要素 集团职能 中心组织 设计原则 汇报关系 设计原则 集团职能中心 价值定位和治 理模式 外部 环境分析 内部 环境分析 10 11 Accenture 2002 11 成功关键要素集团职能中心 事业体 供应链管理 供应商关系 供应链标准 制定 n供应链运作模式(Operating Model)的建 立 n建立资讯平台，促使供应链资

13、讯的整合和 分享 n供应链扮演的新角色和价值：厂商议价， 降低购货成本；降低分销点的库存压力， 沟通生产和销售计划；利用整合的资讯提 高维修服务的 及时性，整合维修时间安 排 n建立跨事业体横向协调小组促进经验传承 和顾客资讯分享；若成为供应链整合者， 集团职能中心应设置供应链管理中心 n主管轮调，以促进经验交流 n供应商选择和产品组合 n（家具）柔性生产能力：根据顾客的需求快 速、低成本地制造产品 集团职能中心在可能创造的综效上，远程可以考虑建立的能力以及扮演的角色。 n选择具体供应商，评估供应商的绩效 n执行标准要求 n制定供应商的选择标准和绩效评估标准 n制定标准要求 集团职能中心价值定

14、位和治理模式 事业体 特性分析 事业体 成功关 键要素 集团职能 中心组织 设计原则 汇报关系 设计原则 集团职能中心 价值定位和治 理模式 外部 环境分析 内部 环境分析 11 12 Accenture 2002 12 集团职能中心的未来治理模式应在关键能力上提供服务以创造综效，并以少干预为原则 。 n决策规模和风险：震旦各事业体在产品方面的决策规模和风险不大，集团职能中心宜 以多授权、少干预为原则；但在快速成长中的大量投资和大额购并上，集团职能中心 可以适当干预； n行业态势：震旦各事业体在国内市场发展较快，近阶段的发展重心应以快速促进市场 份额增长和扩张客户数目为主，集团职能中心宜以少干

15、预为原则； n市场和地理环境：震旦的企业级顾客在购买行为、需求特性和地理环境上呈现出较大 的相似性，集团职能中心在顾客资讯共享和交叉销售上可适当干预； n管理团队成熟度：事业体的管理团队有丰富的业务实战经验，但在专业经理人的管理 技能上有较大的提升空间，集团职能中心在管理技能的培养上适当干预； n经营绩效：各个事业体的经营绩效有较大的不一致，集团职能中心应有选择性地干预 ； n组织结构：震旦的销售组织主体为责任中心制的直销组织，集团职能中心在客户资讯 共享和责任中心的设备共享上可以适当干预； n发挥协力的难易程度：震旦当前的组织文化鼓励自治和内部竞赛，对于充分发挥事业 体之间的协力存在一定的难

16、度，集团职能中心可以在补充建立信息共享和团队合作的 新文化上有所干预。 集团职能中心价值定位和治理模式 事业体 特性分析 事业体 成功关 键要素 集团职能 中心组织 设计原则 汇报关系 设计原则 集团职能中心 价值定位和治 理模式 外部 环境分析 内部 环境分析 12 13 Accenture 2002 13 电子、OA家具 总而言之，根据策略角色的分析，集团职能中心未来可在六项层面提供其价值。 创造附件价值之层面 设定策略方向 制定政策 提供专业作业功能 (Line-function) 提供专业管理功能 建立企业核心能力 创造企业文化 : 現在角色 低度參與高度參與 (參與程度) : 未來角色 对于人力资源、IT和财务：需在现有基础上加以强化 对于市场、品牌和供应链：需要建设相应的制度和政策 对于家具事业体：应给予中高层级的总体介入 对于OA和电子事业体：需要多给予战略方向的支持 对于新事业、海外事业、购并：需要更多介入 顾客资料的共享：通过IT平台或非正式的共享机制 供应链整合：通过IT平台达到信息流的整合 侧重在可以