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1、专业化学术推广的三大本质关于如何做好处方药营销中的专业化学术推广，市面上、网络上、口口相传间，各种书籍、网络信息及传闻，足以让你在信息大爆炸后耳朵嗡嗡作响。在长篇累牍的背后，大道至简，三句话也许就能解决问题。第一句：销售的本质是“价值交换”；第二句：营销的本质是“给客户一个理由，达成彼此的价值交换”；第三句，则是一句陈词滥调：“先做人，后做事”。本质一：价值交换。处方药营销的学术推广本质是你和医生实现“价值交换”。今天谈的处方药“价值”，其核心是指临床价值，而非你认为的灰色交易城下之盟。所谓“临床价值”，简单来说是关于药物针对具体适应证的疗效、副作用和性价比如何。首先要符合逻辑：药物适用哪些细
2、分人群？药物通过什么机理发挥了什么作用？改善了什么临床评价指标？有可能产生什么副作用？如何通过合理使用扬长避短？其次要提供有效的证据：你说的这些都有什么证据？证据的质量如何？应以大量的循证依据为支撑，包括临床试验数据等实证依据，缺乏实证依据时可以考虑以专家或专业团体共识为依据，也可以专家直接或者间接的应用经验为依据。但仅仅有临床价值，就是否会实现价值交换？不一定，这就需要处方药背后的价值推动。别想歪了，我说的不是带金，嘿嘿，而是你需要给医生一个开处方的理由。本质二：使用理由。先搞搞清楚谁是客户？最直接的客户当然是医生，别忘了还有患者，患者才是药品的真正使用者。随着患者自我意识和维权意识的提升，
3、患者的需求在处方营销中越来越不能忽视。使用理由的挖掘重点包括了药物的特性利益转化和药物经济学分析。产品的优势、特点要有效对接医生和患者的需要。使用理由可以转化成两个问题：药物的特性如何转化成医生和患者的利益（疗效）？药物的价格是如何与价值相匹配的？问题看似简单，回答很考功力。此外，除了药物属性和患者需求以外，你不得不考虑临床路径、医保使用情况、药事管理、科室规定等息息相关的政策。你的品种如何进入临床路径符合标准化医嘱？卫生部（卫计委）分专业分病种制定的临床路径，你的品种位列其中吗？伴随着临床路径和标准化医嘱的，是医保使用的相关管理办法。你的品种具备哪些医保属性（甲类、乙类，基药、新农合等）？报
4、销比例是多少？医保部门和医院以及相关使用科室对此又做了哪些具体规定？。这些具体而棘手的限制性政策，是专业化学术推广无法回避的一道道坎，是产品经理在制定策略时回避不了的问题。本质三：先做人，后做事。再好的观点和产品都要基于对“人”的认可才会被接受，人际交往的技巧毋庸赘言，其实秉持“诚信、勤奋、好学、可靠”等基本的为人之道就很容易被客户接受。只有客户接受了你，才有开展一切工作的可能性。这也是很多人嘴里经常说的“关系”（guanxi）的重要性。产品符合临床价值，具备了价值交换的前提，你的产品推广策略趋利避害，给医生以足够的理由推动处方形成。然而，假如没有维护好客情关系，以上这一切都是空中楼阁。一个产
5、品的形成，体现了研发人员的功底，产品推广策略的制定，展现了一家公司市场部专业化的水平。而接下来的工作，则是一线医药代表能力的体现。处方药营销必须借助学术会议、专业媒体乃至面对面拜访等方式对证据、观点进行持续的推广，其中学术会议包括全国性会议、区域性会议、院内会、科室会等，专业化的推广形式包括病例收集、临床观察、文献发表、前沿研究成果分享等。为了规避商业贿赂风险，部分业内领先的药企将原来以推广产品为主的学术会议演变成了促进医疗水平、提高生活质量与推广产品双赢的活动，虽然没有直接推动产品的作用，但对提高企业的品牌认知度和影响力起到积极作用。常见的学术推广活动形式有：【 以产品为主的学术会议】病例讨
6、论会、临床经验分享会，指南推介会，继续教育课程，国外学术中国行，征文活动等；【慈善活动】义诊、患者教育、造血干细胞捐赠工程等。【专家维护活动】研究基金、职业能力培训、临床研究等。经济全球化的本质是专业化（转中华人民共和国国务院参事陈全生）金融界网站讯 由经济观察报社主办的2009年度观察家年会于2010年1月16日在北京举行。国务院参事陈全生在会上表示，经济全球化的本质是专业化。经济全球化是不可逆转的，这次经济危机之后，世界经济增长格局会有变化，但经济全球化的大趋势不会改变。 陈全生在演讲中提出，经济全球化带来核心竞争力，因为经济全球化之后，一个企业面临的对手不再是本国的对手，而是全球的经济对
7、手。然而现在很多人把核心竞争力讲乱了。因为企业战略核心竞争力、企业创新核心竞争力、企业品牌核心竞争力、企业文化核心竞争力、企业战略核心竞争力等等所有都认为是核心竞争力。然而真正的核心竞争力是企业最强的东西。有三个特点，第一有差异性，比别人明显高一个层次。第二独占性。第三持续一段，符合这三个特点的东西无论是什么都是核心竞争力。所以涉及到了专业化，实际产业转移就是专业化，专业化是克敌制胜之法宝。坚持专业化不动摇，必然在经济全球化当中勇无不胜。对于“国民”共进的问题，陈全生提出看法：国有经济战略调整应该从国民经济和全球经济角度讲。国有经济有进有退，民营经济要鼓励发展，毫不动摇，没有说让民营经济退。所
8、以这个问题上要清醒的看到，如果明年社会资金不进入投资领域，中国经济就不会保持平稳较快发展，要想民营经济进入，国有领域就要从竞争性领域当中退出去。国有企业在竞争性领域退出的道理，第一是国有资本从而而来，国有资本除了没收四大家族的官僚资本，还有社会大自然赋予中国的矿产资源，其他的国有资产应该是中国人民自己创造出来的，是税收来的。把纳税人集中的钱办的国有公司。第二纳税方式是强制力，古今中外把纳税人的钱集合起来办国有公司是不合理的。所以说退出去是不行的，还要有进。国有资金进到哪去，中国矿产资源很奇怪，大部分是少，铁进口，铜、铝进口，大部分的资源都是靠进口，但稀有技术、有色技术，像稀土，中国在世界的总量
9、是占有垄断地位，占90%。90%储量的稀土130多家公司在竞争，互相打，打的结果稀土的出口量增长了10倍，价格是过去的60%，日本进口中国稀土达20年出货量放在海底，我们竞争。美国稀土储量世界第二，但01年封存最大稀土矿由中国进口，加拿大、澳大利亚也效仿，停止自己开采，从中国进口，在这种状况下，稀土行业就是100多家公司。国有经济进去通吃，垄断经营，一家经营，国家垄断，谁进入谁就违法。要吃垄断利润，这是世界的垄断利润，不在于经济更在于政治。美国人有361，我有稀土361，你不卖我这个我就不卖你这个。所以国有经济充足、国有经济战略调整应该从国民经济和全球经济角度讲。企业的成功在于能否抓住行业本质
10、企业的成功并非要简单地执行蓝海战略，最重要的是企业一定要符合其所提供产品和服务的行业本质，并在这个基础上精确定位和执行“蓝海战略”。一个企业能够成为市场的领导者，并能维持其优势，绝非容易和侥幸。从表面看来，一个企业的成功，旁观者往往会归功于优质的管理、优良的产品或公司的素质。企业一旦失败，人们往往会归咎于管理层、产品或经营环境。如果事实真的如此，那未免太过简单了。正如本案例探讨的是韩国首屈一指的龙头企业LG。作为曾经“风光无限”的跨国大企业，难道其不尽如人意的表现就是因为管理不善、产品质量下降那么简单吗？尽管LG管理层积极推行蓝海战略，仍然于事无补。蓝海的失败再次引出一个根本的问题，那就是一个
11、企业的成功与否究竟是基于什么因素？成功的关键在哪里？（一）行业本质是什么相信很多人都去过星巴克咖啡店。奇怪的是如果问你为什么选择星巴克，很少人会说是因为它卖的咖啡；反而很多人会告诉你他们喜欢咖啡店优雅的环境，那种休闲和舒适的感觉，可以令人放松好好享受一下。星巴克更是很多年轻人和上班一族约会和聊天的热门选择。为什么一家咖啡店的主要卖点居然不是它的咖啡呢？星巴克提供给顾客一种体验，除了优质的咖啡外，还为顾客创造优雅的环境。星巴克就在这方面入手，令顾客有一个难忘的体验，吸引新旧顾客惠顾。星巴克的成功，在于它提供了市场需要的东西，而往往这些需要是来自消费者的欲望和感觉。这就奠定了一个行业的基本要求，一
12、个企业如果要成功，就必须在产品、服务和经营上达到或超越这个要求。但是，若要在众多对手的挤压中突围而出，则更是要在这一点上做到卓越。这就是所谓的行业本质。（二）蓝海战略与行业本质蓝海战略跟行业本质是不同的。若未能握住行业本质，无论设计多精密的蓝海战略都是海市蜃楼。其实，企业成功与否的关键在于能否准确定位行业本质，并根据行业本质来设计与执行蓝海战略。这个理论可以作以下的解析。要了解蓝海就先要明白为什么会有蓝海。本案例已经讨论过，大部分的企业都困在红海里面，红海内的企业是在已经存在的市场内竞争，争夺现有需求，遵循价值与成本互换定律，根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系。但在现实中，
13、红海内的企业只有从激烈的竞争中才能获取利润，但市场份额往往有限，随着市场渐趋饱和与利润下降，最后只有强者才能够生存。对于很多企业来说，蓝海代表了一条杀出重围的道路。总括来说，很多企业都希望能够突围而出，在现有的市场开拓一些新的空间，令企业的业绩再次上升，从而得到更多的市场占有率。理论上，蓝海战略就提供了这样的解决方法。蓝海战略力主拓展非竞争性的市场空间，创造并攫取新需求，打破价值与成本互换定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一。企业能否开辟蓝海，在于它能否达成“价值创新”。这就要看企业能否根据行业本质创造消费者需求的新服务与产品，并确保这些需求能有效的转换成购买，同时选择对顾客有价值
14、的要素施以差异化，将产品或服务定价在客户所能负担的范围之内。市场上，无论是黑色家电、白色家电，还是手机产品，市场的领先者都是因为能够抓住行业本质，创造消费者需求的服务与产品，而取得成功。我们可以从以下的例子明白黑色家电、白色家电和手机的行业本质与相关企业的成功原因。在黑色家电方面，我们来看看三星电子的成绩。三星在液晶电视方面的成绩是有目共睹的。在2006年第一季，三星在全球液晶电视市场占有率达13%，维持领导地位。但是，三星在整体黑色家电市场的表现却逊色很多。在中国市场，三星虽然通过技术优势不断进步，但在2006年中国黑色家电市场仍只是占有率的第五名。同样，三星的美国市场份额于 2002200
15、5年虽然持续上升，但是却远远落后索尼和飞利浦等同业竞争对手而占第八位。在英国市场，虽然三星掌握领先液晶技术，三星的市场份额于 20022005年也只是占据第四位而已。其实，三星未能在黑色家电市场独大是因为三星专注发展数码电视科技，其他产品却落后于竞争对手。三星之所以能够在液晶电视稳占第一位，是因为能够抓住行业本质：科技驱动，达到技术突破，引导视听革命，从而提升顾客的视听享受。三星电视具备了消费者要求的所有基本功能，满足了他们的需要，同时也抓住了行业本质。相反，三星的其他黑色家电并没有达到上述行业本质的要求。例如，LG是首家推出双规格高解像度DVD机的公司，可供消费者观看HD DVD及Blu-r
16、ay DVD。在LG推出此产品后，三星才宣布研发同类产品，但已丧失先机。由此可见，三星的DVD产品没有任何科技上的突破，完全未能满足消费者需求和行业本质。实际上，三星在其他黑色家电产品上也面临着类似的问题，结果导致其在黑色家电市场“默默无闻”的同时，液晶电视却是“鹤立鸡群”。在白色家电方面，由于白色家电是生活必需品，而且对大部分消费者属于理性消费。所以，企业如果要在白色家电市场成功，首先需要专业化，有效利用资源，集中于某一单一类型产品，突出品牌形象；然后就需要提高质量价格比，以比同业更低的价格推出产品（吸引顾客，稳固市场地位）或改善顾客对品质的看法（树立高素质品牌形象）；最后则是渐进多元化，将顾客的信心外溢至其他产品，直至取得完全成功。美的电器就是一个白色家电领域的成功范例。美的虽然是市场的迟来者，但根据行业本质制定战略，因而在白色家电行业的表
