海尔赛马不相马人力资源管理.

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1、海尔“赛马不相马”人力资源管理 主要内容 一、海尔发展状况简介一、海尔发展状况简介 二、海尔人力资源管理转变的四个时期二、海尔人力资源管理转变的四个时期 三、海尔人力资源管理的创新观念三、海尔人力资源管理的创新观念 四、海尔人力资源管理体系的基本架构四、海尔人力资源管理体系的基本架构 五、海尔培育高素质员工队伍的核心工具五、海尔培育高素质员工队伍的核心工具 OECOEC管理管理 1/18 2008年海尔实现全球营业额实现1220亿元. 是84年创业时的3万多倍.20多 年来保持了高速稳定增长。 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7 年蝉联中国最有价值品牌

2、榜首。 0 100 200 300 400 500 1000 848790939602 04 连续24年保持高速稳定增长 806 348 万元 03 1016亿元 空调25.5% 31.2% 冰箱 国内市场地位： 据国家统计局中怡康公司2001年中国城乡 多级市场家电商情咨讯统计。 洗衣机30.5%冷柜 41.8% 全球市场地位： 海尔冰箱: 全球第一 海尔洗衣机: 全球第三 海尔空调: 全球第三 (据2001年Euromonitor 欧洲透视统计 ) 711 162 108 62 43 25.6 一、海尔发展状况 1220亿元 08 海尔国际市场地位 全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海

3、尔冰箱，世界第一。 世界白色家电前六名中，除海尔外，其他五家企业平均年龄是115岁，海 尔18年走过跨国公司百年之路。 从创业时的濒临破产到今天的全球白色家电排名第五 白色家电公司发展历史 市场份额 2000年2001年 惠尔浦91年8.688.33 丽都101年7.687.72 博世西门子155年5.355.59 GE110年5.075.08 海尔18年2.903.72 西尔斯116年3.733.71 其他66.5965.85 合计100100 海尔在国际市场知名度大幅提高 你们知道海尔吗？ 你们要密切关注海尔 知道 知道 某跨国公司全球经理人年会 S公司 海尔在国际市场上从小到大，从弱到强

4、。在欧、美、日等发达国家，海尔从默默无 闻到知名度大增；在中东、东南亚等发展中国家，海尔树立起品牌美誉度。世界著 名跨国公司把海尔当作主要竞争对手来研究。 电器专卖店 美国某跨国公司看到海尔在美国市 场的迅猛发展，为了阻止海尔的上 升势头，这个公司在巴西设厂，生 产小冰箱，用低价格与海尔竞争。 只要你不卖 海尔的冰箱 ，我们可以 给你比海尔 低12%的价格 。 5 海尔国际声誉 世界品牌实验室（WBL）2004年最新发布世界最具影响力 的100个品牌，Haier海尔成为惟一入选的中国本土品牌。 世界最具影响力的100个品牌海尔是惟一入选的中国企业 排名公司 1Coca-cola可口可乐 2Mc

5、Donald麦当劳 3Nokia诺基亚 95Haier海尔 世界最具影响力的100个品牌 张瑞敏获“2006年中国经济年度风云人物”称号 2006年12月21日，由世界品牌实验室、世界 经理人周刊和蒙代尔杂志联合主办的2006年世界 经理人年会在香港隆重召开。会上发布了由世界 品牌实验室（WBL）举办的“2006年（第四届） 中国品牌年度大奖”，同时还发布了“2006年中国 经济年度风云人物”、“2006年中国十佳雇主”等 获奖名单。 海尔集团张瑞敏首席执行官获“2006年中国 经济年度风云人物”荣誉称号；海尔集团获“2006 年中国品牌年度大奖”，并获“2006年中国十佳雇 主”、“2006

6、年中国最具影响力品牌”称号。 海尔成功的四大秘诀 （1）清晰的战略三个战略阶段 （2）有效的执行OEC管理系统 （3）卓越的用人人力资源管理 （4）优秀的文化海尔文化 二、海尔人力资源管理转变的四个时期 战略阶段人力资源管理的时期 名牌战略初始期、困惑期 多元化战略转折期 国际化战略成长期 海尔人力资源管理的初始期、困惑期 解决管理无序的问题。（管理十三条） 解决人的质量意识问题。（砸冰箱） （有缺陷的产品就是废品） 海尔人力资源管理的转折期 解决“软着陆”的问题。（“事业部”制放权 ） 解决管理人才的培养和输出问题。（“岗 位轮换”、“人才库”、“海豚式”升迁培养干 部） 海尔人力资源管理的

7、成长期 解决“国际化”的问题，形成国际化的人 力资源管理体系。（集团成立人力资源开 发中心，由人事管理进入人力资源管理） 解决人员素质的提高与企业的快速发展 不相适应的问题。（建立海尔大学、国际 培训中心、海尔经贸学院、培训学校，形 成各级人员的培训网络，提高人员素质） 小人事 是领导的秘书、依据领导意愿选人 是管人，而不是用人、开发人 是研究具体的事而不是研究机制 是让员工服从你的管理，而不是让员工创新 伯乐相马 将自己的命运寄托在一人的身上 缺人才与缺出人才的机制 按劳索酬、多劳多得 只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖 出去，不管市场效果 原来的人事管理 源头(员工) 小河(用户)

8、 大河(企业) 三、海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念 源头论源头论 员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不 是靠压出或抽出来。 如果把企业比作一条大河，每一个员工 都应该是这条大河的源头，员工的积极性应 该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽 出来。小河是市场、用户。员工有活力，必 然会生产出高质量的产品，提供优质的服务 ，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必 然汇入大河。 计划经济：大河有水小河满 市场经济：源头喷涌大河满 海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念 源头论源头论 海尔人力资源管理的创新观念海尔人力资源管理的创新观念 用人理念 人人是人才，赛马

9、不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 赛马机制的三条原则： 公平竞争，任人唯贤； 职适其能，人尽其才； 合理流动，动态管理。 兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你 可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处 。 要能容人之短，用其所长。能翻多大的跟头，就给 搭多大的舞台。 张瑞敏 人人是人才 组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事 。重点必须放在一个人的长处上放在他擅长做什 么而不是他不能做什么上。 德鲁克 赛马不相马 “相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握 在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为 一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马 不如赛马。赛马与相马虽一字之差，

10、却有本质 的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运， 充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯 乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手 里。 张瑞敏 先造人才，再造名牌； 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔 人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔 集团的国际化。 部下素质低不是你的责任，但不能提高部下的素 质就是你的责任； 人是开发和使用出来的，而不是管出来的； 拥有人才拥有多少人才在为海尔工作即 借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源 高质量的产品是高素质的人干出来的 ； 海尔人力资源管理的创新观念 高素质的员工，是高素质的干部培训出来的。 监控就是爱护，委任就是信任。

11、80/20法则：关键的少数制约着次要的多数。 去研究机制而不是研究具体的人。 干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到 了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作， 形成有活力的员工，有合力的组织。 海尔人力资源管理的创新观念 “三公”与“三心” 三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系 公平 在机制下人人平等、一视同仁 ，不搞特殊 公正 搭建一个机制平台，按制度严格 实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置 于群众监督之下 “三心” “热心、诚心、知心” 换员工的铁心 解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心 用三心换来员工对企业的 铁

12、心 四、海尔人力资源管理体系的基本架构 职务分析与设计 员工培训与开发 人员招聘与选拔 薪酬福利与激励 绩效考核 职业生涯设计 末位淘汰与岗位轮换 企业管理发展的三个阶段 n经验管理 n科学管 理 n文化管理 企业的规范化管理首先是 人力资源管理的规范化 成 长 危 机 生存 危机 战略危 机控制 危机 丧失活力 危机 复杂 简单 组织 规模 或复 杂度 第一阶段 第二阶段 第三阶段第四阶段 第五阶段 年幼组织年龄或成熟度成熟 危机的解决需要系统化思考 内部秩序 危机* 企业的成长危机 管理的关键 成 长 危 机 内部秩序危机 战略危机 控制危机 丧失活力危机 复杂 简单 组织 规模 或复 杂

13、度 确立与企业目 标相适应的组 织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程 确立中长期战 略目标 各业务领域分 权管理 确立科学的业 务领域绩效评 估体系 建设具有创 新精神的企 业文化 培养核心团 队 确立独特竞争 优势 围绕核心能力 进行过程优化 建立精练型管 理和决策体系 第一阶段第二阶段第三阶段 第四阶段第五阶段 年幼组织年龄或成熟度成熟 生存危机 市场营销 品牌 产品研发 资金支持 能人 企业管理的关键 n组织设计不合理，职能交叉，责任不清，因人设 岗，人浮于事，员工积极性不高； n为某一个职位录用了一个不适合的人； n人员不稳定，流动率高； n员工感到薪酬的不公平，相互攀比； n

14、由于缺乏培训而导致效率低下； n业绩评估没有客观标准，随意性大，凭主观印象 ； n劳资纠纷和劳资矛盾突出； n激励机制没有建立，或现有机制难以实施到位。 企业人力资源管理面临的八大问题 公平理论（亚当斯） 察觉到的比率比较员工的评价 所得A 所得B 付出A 付出B 不公平 （报酬过低） 所得A 所得B 付出A 付出B 公平 （报酬相等） 所得A 所得B 付出A 付出B 不公平 （报酬过高） = 重要启示：每个人更关心的不是他们的实际得到的绝对 报酬，而是与他人相比的相对报酬。“不患寡，患不公” 某公司后勤人员岗位工资标准（部分 ） 部 门岗 位工资标准 办公室、财务 部、小车班 文秘、文印、用

15、 电管理员、会计 、司机 700元 生产部生产调度（副部 级）、安全员、 风机管理员 800元 某公司人员绩效考评标准（部分） 考核项目考核内容 分数标准要求 行为及态度 敬业精神4 尽职敬业，无私奉 献满分，得过且过 扣1分 学习提高6 钻研业务，积极学 习并有提高满分， 否则扣1分 团队精神6 顾全大局，团结向 上，协调配合满分 ，否则扣1分 人力资源管理的主要内容 工作分析 招聘与选拔 人员培训 绩效考核 薪酬管理 人力资源管理流程模型 企业战略目标 绩效指标的形成 绩效考核 人力资源规划 人员招聘选拔工作评估 工作分析 培训与开发 薪酬体系 目标管理 海尔的职务分析与设计 海尔的职务分

16、析与一般企业工作分析的 不同点： 一般企业工作分析的结果是：职务说明书 ； 海尔职务分析的结果是：两书一表 两书一表：岗位职责书、业务指导书、 工作量测评表 什么是工作分析 工作分析又称职务分析，是对组 织中各个职务的工作职责、权限、工 作关系和任职资格的研究和描述过程 。 工作分析的结果 形成每个岗位的职务说明书 关键词：工作分析结果岗位职责 问题：工作分析结果就是岗位职责？ 职务说明书的内容 职务说明书 工作描述 任职资格 职务概况 名称、编号、所属部 门、直接上级等。 职务说明 职务概要、工作职责 、工作标准、关键绩 效指标、工作条件与 环境等。 任职资格 受教育水平、经验、 技能、性别、年龄、 身体状况、工作经历 等。 职务说明书范例