企业商业模式案例分析报告

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1、1 商业模式（Business Model） 北京师范大学 经济与工商管理学院 20101114 2 3 品牌诉求及策略 品牌传播期 2007-2008 品牌升华期 2009-2010 品牌垄断期 2010-2020 品牌目标： 做实品牌地位，以物质诉求 为主，打造中国家居总部。 策略： 重点传播总部概念，做实第 一品牌地位，强化已有区域 市场的领先地位和全国品牌 的领先性。 品牌目标： 提升品牌调性，物质情感诉 求并重，找到自己的家。 策略： 继续巩固加强在区域市场的 领先地位，并向全国其他市 场加速扩张。 全面深化服务，细化服务规 范，传播红星美凯龙的服务 文化。 品牌目标： 倡导品牌主张

2、，以情感诉求 为主，用心生活，用心爱家 策略： 覆盖全国市场，完成200家 网点战略布局，迈向世界级 商业品牌。 纵向品牌发展策略，解决的 是品牌长期生存的问题，结 合红星美凯龙市场现状，在 全国市场横向传播品牌，解 决的获取利润与解决市场竞 争的问题： 4 万达的三代产品 第一代第二代第三代 产品种类纯商业纯商业商业、酒店、写字楼、住宅 选址核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市副中心、城市的开发区 及CBD 规模5万平方米15万平方米40-80万平方米 业态购物功能组合购物功能组合24小时不夜城+集成功能组合 主力商家超市+家电+影院超市+建材+家电+影院百货+超市+家电+影院 建筑形态单个

3、盒子式组合式综合体 、盒子+街区+高层的 组合 案例长沙、南昌、青岛沈阳、天津宁波、上海、北京、成都 5 万达自持物业 l1000万平方米 万达集团已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店，在建项目超过30 个。万达广场包括开业与在建项目，覆盖全国50多个城市；包括开业项 目和在建项目，万达集团持有物业面积超过1000万平方米。 2009年一年内开业8个万达广场、2个五星级酒店、新增收租物业面积150 万平方米。 项目名称总建筑面积自持面积自持百分比 广州白云39.517.343.7% 北京CBD44.615.434.5% 北京石景山28.213.949.2% 上海周浦3216.250% 青

4、岛38.315.239.6% 6 万达自我定义的商业模式 只租不售 准确定位（定地位、定客户、定规模） 招商在前 规划设计 成本控制 物业管理 7 内容框架 第1单元 什么可谓商业模式 第2单元 如何创新商业模式 第3单元 如何构建商业模式 第4单元 如何应用商业模式 8 讲师介绍 张平淡 博士，北京师范大学 经济与工商管理学院 副教授， 北师大MBA中心主任，pingdanzhang 研究领域：战略管理和商业模式、营销和品牌 出版图书十余册，公开发表论文四十余篇，为国内外 诸多知名企业提供咨询和服务，曾任企业总经理、咨 询公司合伙人、派力营销思想库主编。 9 课程目标 能够整合运用所学知识对

5、商业模式有深入的了解。 能够尝试用所提出的商业模式构建模型对具体公司进行分析。 能够创新商业模式。 10 课程考核 出勤：20% 课堂发言：20% 期末作业：60% 11 寄语 商业模式是用来描述企业生态系统价值创新的一种投资沟通载体。 商业模式的本质是驱动业务发展。 4+5+6+7 12 参考书 魏炜，朱武祥，发现商业模式，机械工业出版社，2009年1月。 孔翰宁，张维迎，奥赫贝，2010商业模式：企业竞争优势的创新驱动力 ，机械工业出版社，2008年3月。 李振勇，商道逻辑：成功商业模式设计指南，中国水利水电出版社， 2009年11月。 彭志强，刘捷，胥英杰等，商业模式的力量，机械工业出版

6、社，2009年 11月。 明茨伯格著，张艳等译，公司战略计划大败局的分析，云南大学出版 社，2002年4月。 斯特恩等著，波士顿咨询公司译，波士顿战略观点，中国人民大学出版 社，2009年10月。 希特等著，闫明等译，布莱克威尔战略管理手册，东方出版社，2008年9 月。 13 pingdanzhang 新主楼1718 商业模式课程讲义 第1单元 什么可谓商业模式 14 PPG 15 仰融造车 lEB-5项目 投资者花55万美元得到美国绿卡和永久居留权，以及5年后上 市公司价值65万美金的股票； 在美国阿拉巴马州投资100亿美元，建成300万辆产能的生产 基地; 在中国投资超过600亿元，建成

7、300万套发动机总成和100万辆 整车生产基地;向地方政府承诺未来8年，实现产能300万辆， 产值1万亿元，税收1000亿元，提供10万人就业，人均年收入 达到10万元。 16 商业模式 商业模式Business ModelIPO战略管理corporate strategy Baidu（结果）23,800,000篇19,600,000篇24,800,000篇14,600,000篇5,690,000篇 Google（结果）20,900,000 条168,000,000 条41,600,000 条20,500,000 条25,400,000 条 17 学者的界定 l泰莫斯定义商业模式是指一个完整的

8、产品、服务和信息流体系，包括 每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益 和相应的收益来源和方式。 l商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而 将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资 源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（ Business Operations）的一部分。 l任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式 构成的三维立体模式。由 哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里 斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henn

9、ing Kagermann)的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为： “客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或 产品时所需要完成的任务。 “资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 “盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。 18 格威卡瓦萨奇(Guy Kawasaki) 不但你的东西对 用户非常有用， 而且只有你知道 该怎么做。 没有人觉得你的东西有用 ，但只有你在这么做；处 于这个象限的企业，可以 称为“冤大头型企业”。 不但没有人觉得你的东西有 特别的用处，还有一大帮人 在跟你做一样的东西。这样 的企业可以称为“凑趣型企业 ”。 你

10、其实没什么独到的能 力，但你做的东西有一 定的用处；这样的企业 只能是惨淡经营的平庸 型企业。 19 Osterwalder (2004) l九个：价值主张（Value Proposition）、消费者目标群体（Target Customer Segments）、分销渠道（Distribution Channels）、客户 关系（Customer Relationships）、价值配置（Value Configurations ）、核心能力（Core Capabilities）、合作伙伴网络（Partner Network）、成本结构（Cost Structure）、收入模型（Revenue

11、Model）。 20 佚名的研究 l商业模式是用来描述商业生态系统价值创新的一种投资沟通 载体。 麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚， 凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最 多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。 这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲” 。 21 商业模式的四维定义 投资沟通载体 定位 成长型企业 1 2 3 4 适用 目标价值创新 范畴 商业生态系统 22 A商业模式重在于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通 l政府：GDP l投资人：与投资者沟通的是商业 模式，与股民沟通的是年报。 l市场：与顾客

12、沟通的是营销和品 牌。 l内部与产业链：与员工（和上下 游）沟通的是战略。 23 投资者需要什么 l投资者关系 24 B商业模式重在于价值创新而不是价值分割 l奥斯陆手册Oslo Manual 创新是在商业实践、工作场所组织结 构或外部关系中新的或有显著改善的产品(物品或服务)，或流程 ，或新的市场方法，或新的组织方法的实施。” Technological product innovation Technological process innovation Marketing innovation Organizational innovation 25 沃尔玛与家乐福 26 C商业模式重在

13、于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 管理模式商业模式 27 商业生态系统 l詹姆士穆尔(James F.Moore)1996年出版的竞争的衰亡 所谓的商业生态系统（Business Ecosystem） ，就是由组织和个人所 组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供 应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间 构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量 和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。 28 商业生态系统的发展 l穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、 扩展、领导和更新四个阶段。他建议高层经理人员经常从顾客、

14、市 场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考 虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将 毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全 新的模式下，他认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富， 即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。 29 淘宝网的商业生态系统 l2008年度淘宝网交易额突破千 亿元大关，比2007年度的400 亿元增加了100%以上。 l2009年超过2000亿元。 C2B2B2S 30 D商业模式更侧重地成长型企业的快速发展 l企业生命周期 31 全球成长型企业的典型模式 l硅谷的瞪羚企业 l第三意大利现象 l

15、德国的隐形冠军 l日本的下请 32 比较 l制药业的真相 大企业成长型企业 特点商业化灵活 竞争优势标准/游戏规划创新 先发优势弯道超车 33 pingdanzhang 新主楼1718 商业模式课程讲义 第2单元 如何创新商业模式 34 商业模式创新的回报 l2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明 ，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对 于那些更看重传统的创新，如下图中右图所示，相对于产品或工 艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手 更为出色 35 商业模式创新的五大方向 l现金流可以被观察。 l价值能显著地被叠加。 l需求

16、能爆发性增长。 l成本能破坏性降低。 l竞争优势能系统锁定。 36 现金流可以被观察 l麦当劳为什么要特许加盟而不自营？ 据麦当劳官方资料，目前全球3.2万家餐厅中，75%是特许经营，而 在中国市场麦当劳餐厅接近1100家，仅6家为特许经营餐厅。 麦当劳与肯德基1996年前后就曾开出800万元经营一家快餐店的条 件，2010年的条件是200万元。 到2010年5月，麦当劳在中国门店数量为1100家左右，而它 的劲敌肯德基却拥有2900多家门店，而近两年来保持低调的 德克士全国门店也突破了千家。 37 麦当劳的收入与股价 38 价值能显著地被叠加 l综效。 设计 文化 服务 附件 越近越有价值 越多越有价值 越长越有价值 39 需求能爆发性增长 l界面需求 40 上网本的市场规模 l2007年面市， 2009年全球上网本出货量3020万台，同比增加79%。 l2009年PC出货量超过3亿，增长1%。 41 成本能破坏性被降低 l模块化 时间 性能性能剩余 性