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1、 总裁执行模式汇总 让一个物种灭绝的不是天敌 而是周围环境的变化 高层具备 o 规划未来的决策方法 o 赢取人心的思想方法 o 资源配置的经营方法 中层掌握 o 执行战略的能力 o 影响团队的能力 o 传承文化的能力 基层应改变 o 要我做变为我应做 o 我应做变为我要做 o 我要做变为我做好 总裁执行模式六大核心步骤 o 第一步 结果定义、统一方向 定义 o 第二步 责任归位、明晰意愿 担当 o 第三步 措施流程、固化方向 重复 o 第四步 检查反馈、狠抓行为 监督 o 第五步 奖惩推动、促进动力 激励 o 第六步 改进提高、持续完善 比较 管理的十大常识 o企业所追求的一切不是目标，除了持
2、续的获利能力 o企业任何人的行为都必须对绩效负责 o企业管理水平永远不能超越其经营水平 o因为分工的存在所以企业里人与人一定是不平等的，责权利的 对等是做好企业管理的重要依据 o中国的企业不仅要关注个人效率，更关键是组织效率 o 改革开放不是解放为谁干的问题解决的是分配比例 o 老板与员工客观上是对立的，只有做好企业的目标是一 致的 o 组织实现目标，不能培养感情而是关注感情 o 管理不必一定完全顺应人性，但是必须利用人性的自私 o 管理没有对错，但不能解决问题一定是错的 企业管理的271法则 o 把员工分成A(20%)B(70%)C（10%）三类 o 先识别出A类优秀员工 o 把A类员工做好
3、工作的程序变成可复制的流程 o 让B类向A类学习 o 将C类员工淘汰 o 从不要把精力放在落后的员工身上 o 人永远没有制度和流程更可靠 管理心得 o 总裁在执行别人之前先执行自己 o 赢 真赢自己、双赢人心、多赢市场 o 制度管行、文化管心 o 改变是短痛，不改是长痛 o 管理的正象是做出决定，让所有人执行这个 决定 家族和团队管理的区别 家族 团队 创业者 守业者 能人文化 系统管控 粗放经营 精细管理 利润来自资源 利润来自经营 生存 持续 四大误区 o 方向错、一切皆无 o 认识错、一切皆无 o 方法错、一切皆无 o 理念错、一切皆无 方向错、一切皆无 o 目标错位 要向下面看，看出对
4、客户不利的事 o 职责错位 要为上面干，干出对战略有利的事 认识错，一切皆无 o 执行是企业思想的变革 没有执行的心态就没有执行的状态，缺乏执行的状态就丧失执 行的常态，企业中有必要建立起危机系统 o 执行是企业文化的升级 没有执行的文化就没有执行的氛围，缺乏执行的氛围就丧失执 行的行为 能人文化、熊人文化、含糊文化 o 执行是企业战略的实施 没有执行的方向就没有执行的方略，缺乏执行的方略就丧 失执行的方案 商业的本质是为客户创造价值的同时盈利 方法错，一切皆无 o 先有暴君还是先有暴民 执行先是老板的事 o 先有规则还是先有明细 执行一定先是机制的事 高层决定执行：理念和机制 中层决定执行：
5、方法和工具 基层决定执行：行为和结果 理念错一切皆无 o 理念1 商业人格，决定行为（独立担当和 解决问题的职业化修炼） ， 靠原则做事、用结果交换 不管老板在不在，都要遵守商业人格 不懂不可怕，可怕的是不以不懂为耻 o 理念2 客户价值，决定方向 o 理念3 价值交换，决定效果 执行模式 o 核心是不依靠能人的执行系统 o 给那些下决心不在工作中折磨自己和下属的 老板们 o 伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大 的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡 的贡献 计划制定6大步骤 o 确定战略规划 o 制定经营计划 o 找出公司级关键绩效指标 o 层层进行分解 o 和部门负责人签订绩效合约 o
6、 制定详实的行动计划 略之贵详、断之贵毒、行之贵力 为什么各部门都觉得忙了很多事情，公司 却没有见到结果？ o 因为各部门做的事情未必都有利于公司整体 绩效，各部门能解码公司的战略重点并在自 己部门内部制定针对性的行动计划吗？很多 公司最大的浪费不是资产的浪费、不是库存 的浪费，甚至也不是人力资源的浪费，而是 管理的浪费，是很多部门很多员工在兢兢业 业的做着对公司整体绩效毫无效益的工作。 为什么职责好像很清楚，执行起来就变得 模糊？ o 职责定义的是岗位责任，是固化的结果定义 ，而执行的事情每天都不同，所以，必须在 明确岗位职责的基础上，管控好每天具体的 结果。比如生产部经理的职责是完成公司下
7、 达的生产计划，但是这个计划必须分解到每 天每个班组的具体产量上，管控好每天的结 果、阶段性节点的结果才能使执行无偏差。 为什么员工工资的结果对公司没有价值， 还老抱怨付出没有收获？ o 员工不明白：结果是要和公司交换薪酬的。 商业交换是商业社会生产的基本法则，而商 业交换的本质就是结果交换、价值交换。苦 劳和疲劳不等于功劳，汗水和泪水不等于薪 水，只有工作结果价值可以交换薪水。 为什么明明知道工作职责，却不知道怎么 执行？ o 职责清楚了，却不知道怎么执行，是因为欠 缺具体的行动计划，职责是固定的，但行动 计划是变动的。 学习目标 o 1、明白制定年度经营计划的步骤和方法 o 2、理解清晰的
8、结果定义是执行的起点 o 3、清晰结果和执行的基本概念 o 4、知晓结果的三个核心、四个要素、三种 思维 o 5、掌握结果定义的两大管理工具日计划日 结果、周计划周结果的填写 什么是结果？ o 有效产出 o 可以交换的价值，是满足客户交换的价值 o 是经营要素的客观反映 o 是现实绩效的产出体现 o 误区 功劳与苦劳、能力与态度、才干与 品德 结果的三个核心 o 与公司绩效无关的不是结果 o 与个人责任无关的都不是结果 o 与行为控制无关的都不是结果 与公司绩效无关的不是结果 态度不等于结果、职责不等于结果、任务 （过程）不等于结果（价值） 客户之所以付钱是因为他得到了想要的结 果 不对结果负
9、责的工作是无效的（俄罗斯人 种树的故事） 与个人责任无关的都不是结果 o 专注自身责任才能落实结果的执行 o 在责任范围内未能作出贡献，再多的其他工 作也无效 o 管理就是人们不自觉时也要按公司程序走 o 管理不能靠人的自觉性 与行为控制无关的都不是结果 o 有流程思想 o 有过程没结果什么都不是 o 有结果没过程不可复制 领导力 o 让人们自愿跟随并达成共愿的能力 o 管理者就是将员工的工作行为与公司战略做 成一条直线 o 如何凝聚人心 结果的四个要素 o 每次工作前要问下属：要交换、可衡量、要相关、 可检验 o 要交换 不能用来和公司交换工资的结果是假结果 明确结果就是在明确客户需求 做的
10、每件事要与客户交换（内、外客户） 可衡量 没有时间限制和考核方法的结果是假结果 要相关 没有和公司战略相关的结果是假结果 可检验 不能被追溯和重复发生的结果是假结果 员工基本素质 o 汇报工作说结果 o 检讨工作说流程 o 请示工作说方案 案例：北京到青岛买票 结果最重要的两个工具 o日计划表 日期、工作内容、预期结果、责任人、检查人、实际完成情况 、惩罚、日分享 o周计划表 1. 工作性质（重点工作、支持性工作即重要不紧急）、序号 、工作内容、检查人、预期结果、阶段性工作成果、惩罚承诺 ） 2. 工作性质、序号、工作内容、检查人、预期结果、实际结 果、结果偏差、产生偏差原因、不足与改进措施、
11、惩罚情况 周总结 门从哪儿开、人从哪儿走 结果的三种思维 o底线思维 业务要求低，人人都能做到，管理要求高，人人必须做到 对人的要求低，对管理的要求高 o外包思维 原则办事、结果交换 上班不是拿工资的理由，用公平结果去换取报酬 换个角度将一部分工作外包，体现除公司内部员工更应该做好 工作位置在内部，结果思维在外部 o镜子思维 “职位高、年龄大、学历高”最容易自以为是 要走出自我为中心的思想 以结果为导向，不是以自我为中心，结果必须提前，自我一定退回 老板在会上倡议大家一定要通力协作完成公司的 若干重点工作事项，大家也群情激昂的表示决心 ，但是最后总是不了了之？ o 因为责任没有一对一，就会稀释
12、。您的理解 是：“大家的责任=每个人的责任”，员工的 理解是：大家的责任=别人的责任（反正少 我一个也不要紧或者就是重在参与） 为什么下属总是把矛盾和问题上交，而上 级却总在帮下属做着下属应该做的工作？ o 因为责任就像一只猴子，总是跳来跳去，而 推卸责任，回避风险是人的本性，必须有一 套将责任锁定的方法。 为什么老板一竿子插到底，越过下属管理人员及时解决了 问题，却得不到下属管理人员的认同？并且类似的问题还 一再出现等待您去解决？ o 如果下属自己没有解决的问题，老板越过他 直接插手解决了，不就是证明了下属的无能 吗？老板一竿子插到底的次数越多越纵容并 得罪了中高层管理人员。下属的责任下属担
13、 ，才能培养出有担当、有能力的管理人员。 当然您可以给原则、方向和方法，您可以是 一个教练，但哪怕下属没踢好球，您也不能 直接跑到球场地里去踢球，您见过教练直接 下场踢球吗？ 学习目标 o 理解清晰的责任划分是执行的前提 o 深刻理解责任两大重要的定律 o 学会责任管理的技术 o 思考授权的艺术并采取行动计划 o 学会责任管控的一单一表一会二法宝 o 明白执行型人才的八大特质 企业家喜欢的一段话： o 你现在问我这样或那样的问题，我都无法直 接告诉你答案；因为当你问我问题的那一刹 那，你的问题就变成了我的问题，而你哪就 没有问题了，我不能帮助一个没有问题的人 来解决问题；公司花这么多钱请你来，
14、是来 解决问题的，而不是来传递问题的，这就是 我给你的答案，你听懂了吗？ 责任管控 o 执行力是担当出来的 o 无论岗位职责描述的有多么详细，从根本上 来说它是静态的，只不过是一系列的陈述， 然而工作任务越复杂，员工的灵活性必然越 大，所以，任何固定性的陈述就越不能与员 工的实际行为一致。 责任稀释定律 o 参与人数越多的时候，人们越愿意混淆责任 ，因为这样需要负起的责任越少 o 一对多、没责任，一对一、没借口 o 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任” o 领导逻辑：重要事情=大家做 大家做=人 人做 o 员工逻辑：大家做=别人做 别人做=我不做 三个和尚没水喝 大街上呼救定律 责任跳跃定
15、律 o 参与人数越少的时候，人们越愿意推卸责任 ，因为这样可以负起的责任最小 o 每个人的本性始终在重复一个主题：回避风 险 o 谁执著、谁受益、谁负责 责任归位四大技术 o 责任锁定 o 责任自领 o 责权匹配 o 责任传递 责任锁定 o 必考个人、慎考部门、责任在我、少谈我们 o 严防提问、不可逞能、一查到底、不逃一人 o 管理不能真空，但也不能重叠 o 下属问问题：寻求答案、推卸责任 o 对待下属提问方法：多给方向、少给答案 o 责任锁定管道：承诺检查结果评估 责利自领操作清单 o 谁受益、谁负责，谁 受益、我承担 o 责利自领操作清单 我的利益 我的责任 1.1。 2。2。 责权匹配
16、o 现象：老总不授权、 接受下属的授权、插 手授权的事 o 下属工作自动化：获 权+责任 o 领导工作简单化：授 权+监控 必须 授权 低风险应该 授权 常规非常规 可以 授权 高风险不能 授权 责任传递5原则 o 必须当时当面确认 o 要有可记录分析的数据和信息 o 尽量成本最低 o 必须空舍转移 o 遵从时间顺序，先发生，先处理 事前明确责任好于事后到处救火 PIPE o P 承诺接到任务指令后明确作出承诺 o I 检查对执行的过程进行监督和检查 o P 结果要在任务完成后明确向指令发 出人汇报结果完成情况 o E 评估根据检查结果即时奖惩 责任归位2法宝 o 扩大当事人责任意识，必公开承诺 o 缩小责任人责任压力，必连带惩罚 公开承诺四化 o 书面化 o 公开化 o 合理化 o 视觉化 执行人才的8大
