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1、應用應用BSCBSC提升組織績效提升組織績效 July, 2001July, 2001 平衡計分卡綜覽 根據The Gartner Group報告，公元2000年結束前，財星雜誌前1000大企業 將有超過40%的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。 哈佛商業評論評定平衡計分卡為過去七十五年來最具影響力的企業管理觀 念之一。 平衡計分卡是一種管理工具，企業的資深經理人藉以發展營運單位 (Business Unit)或企業的願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。 此手法不只是協助企業發展願景，更而協助願景的具體實現。 “平衡”意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量。 領先及落後指標均備，組織內部
2、和外部同時考量 平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。 平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制。 以設定並溝通關鍵的因果關係(cause-and-effect) 來管理企業的營運是平衡 計分卡成為最具威力的管理工具原因 透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業的營運達成策略目標 。 學習與成長構面學習與成長構面 要達成我們的目標，我們的 組織必須如何學習和創新 要滿足顧客及股東，哪些營運流程 必須執行的的非常的卓越 我們要提供顧客怎樣的需求 上的滿足方能達成財務目標 財務構面財務構面 我們要達成什麼樣的財務目標 ，來滿足股東的需求 內部作業流程內部作業流程 顧客構面顧客構面 平
3、衡計分卡 平衡計分卡做為策略管理的架構 平衡計分卡策略回饋與學習溝通與銜接 澄清與詮釋 願景和策略 規劃及目標設定 策略是所有管理流程的準繩 共同願景是策略學習的基準 由上而下校準 目標 教育及公開討 論策略是賦權 與能 (empowerment) 的基礎 薪資報酬與策 略緊密結合 以回饋系統測 試策略所依據 的假設 以團隊精神共 同解決問題 策略發展是一 個持續不斷的 流程 設定並接受伸張目標 擬定策略行動方案 策略決定投資項目 年度預算與長程計劃緊密結合 平衡計分卡 - 將願景及策略轉換為具體行動 Copyright 1992 by Renaissance Strategy Group.
4、All rights reserved. 主題目標導向的規劃 3 1 VISION “The Organization of the Future“ Customer Satisfaction Total Quality Core Process Organization Continuous Improvement Shareholder Value Activity Based Costing Business Process Re- engineering Time Based Management Core Competencies I/T Empowered Jobs of the
5、Future 4 1 發展未來共同願景2將願景作業化(Operationalize)發展並校準變革專案 創造持續改進的環境及文化 “很多領導者對組織的未來擁有清 晰的個人願景，但並沒有將它落 實為足以驅動組織運轉的共同願 景。這是一般普遍的現象，因為 欠缺將個人願景轉化為共同願景 的機制。“ 彼得 聖吉 第五項修練 專案架構 核心能力 A.策略校準與構築 SAA B.關鍵流程再造 BPI C.績效管理 BSC D.企業智慧/行為變革 BI/CM Identify High Leverage processes Identify High Level Barriers Dilemma confi
6、rm and focus Preliminary Architecture Establish Baseline Re-engineering key processes Install system BSC workshop AIP Management Set Measurement Assessment Training/ Behavior Change Track Progress through KPI A.策略校準與構築Strategy Alignment & Architecture 以策略矩陣及策略要素，作為規劃與檢討策略 制定之平台。不斷而反覆進行的動態式策略校 準流程，亦成
7、為企業制訂功能政策方針的不二 指南。 透過診斷分析的過程， 可由中瞭解企業基本體 質，並規劃提升顧客價值之營運架構雛型。亦 同時構築整體化得以履踐之系統化管理機制。 策略涵意 1. 策略代表重點的選擇 2. 策略界定了企業在環境的生存空間 3. 策略指導功能性政策的制訂 4. 策略以相對競爭優勢為基礎， 目的亦在建立長期的 競爭優勢 5. 策略是對資源與行動的長期承諾 6. 策略雄心與落實執行是必要條件 Corporate Strategy Map CORPORATE OBJECTIVES STAKE- HOLDERS FINANCIAL INTERNAL PROCESS LEARNING A
8、ND GROWTH BE A SUCCESFULL BUSINESS PROTECT PUBLIC HEALTH PROTECT ENVIRO NMENT GOVERNMENT CUSTOMERS HEALTH EPA REGULATOR COMMUNITY ASSET UTILISATION SVA IMPROVE COST REDUCTION PROFIT IMPROVE INCOME PROTECT 42135?76 8 9 10 11 Corporate Scorecard - Month of XX CORPORATE OBJECTIVES STAKEHOLDERS FINANCIA
9、L BE A SUCCESFUL BUSINESSPROTECT PUBLIC HEALTHPROTECT ENVIRO NMENT INTERNAL PROCESS LEGEND 4 8 Within monthly target Outside of monthly target In Transition 4 Government Satisfaction S1 IPART Satisfaction S2 Negative media coverage CAPEX spend vs budget 4 INCOME PROTECTION SVA IMPROVE F1 SVA vs SCI
10、ASSET UTILISATIONPROFIT IMPROVE COST REDUCTION Asset Disposal OPEX vs IPART Profit after Tax 4 4 Asset Utilisation I3 Grow Business I1 Business Reform I2 Business Reform Program Profress vs Milestones Existing Prdcts / New Cust Unused Capacity 8 8 8Customer Satisfaction S3 Community Interest Group S
11、atisfaction S6 Water quality complaints Actioning CIG requests 8 Influence/manage attitudes and behaviours I4 Build Trust I5 Efficient Service I6 Provide Maintain Reliable Assets I8 Water Consumption Beach Rating Service Interruptions NHMRC Water Quality 4 4 4 Dept Health Satisfaction S4 EPA Satisfa
12、ction S5 Total / Foecal Coliforms Effluent License breaches Meet community standards & ESD I7 Drinking water guidelines EPA License 4 4 4 LEARNING AND GROWTH Improvement Culture L2 Direction Understood L3 Share Knowledge L4 Safe & Healthy Workplace L1 8 Lost Time Frequency Performance Agreements 8 4
13、 經營績效改善的階段性架構 設計 綜覽流程 覺醒願景 擘劃 聚 焦 建構 細部 設計 執行/ 上線 持續 改進 持續改進 覺醒 願景擘劃 聚焦 設計 綜覽流程 細部設計 建構 執行/上線 績效維持 系統導入 與 變革管理 流程再造 策略校準 績效管理體系 B. BPI Process/Deliverables 構築平衡計分卡系統 Balanced Scorecard Kpmg贊助哈佛大學商學研究所並發展出平衡計分卡的管理工具 ,平衡計分卡能將策略轉換為日常管理行動. 運用主要績效衡量指標的概念與配套機制,可以建立一套具整合性 而可控制並且可執行的績效管理系統. 績效管理系統將塑立關鍵流程的標竿
14、及進度與目標. 推動管理文化 的潛在變革,達成提昇全球競爭力的目標. 如何使用平衡計分卡 此手法藉由一系列的步驟協助資深經理人建構一組數量有限，約15-20個 ，可管理的策略目標。 1. 企業願景明確地擘劃，充分在組織中溝通並正式發佈 2. 達成可實現企業願景的策略之共識 3. 有效地將財務及客戶目標轉換成足以促成的內部作業流程，並完成能夠 激勵策略目標有效達成的必要專案和組織學習目標 4. 發展計分卡並重複修訂直到管理者充分瞭解從何(where)、如何(how)達 成組織學習 5. 將策略目標轉換為有限數量的衡量指標，並且將各個指標間的相互聯結 關係予以明確釐清 6. 將各個主要衡量指標間的聯結及平衡計分卡的四個構面予以嚴謹結合 D. 變革 / 轉換 行為變革 企業文化變革 表層系統 深層系統 學習 重新設計 轉換 使命與價值 滿足顧客 員工 Change Model Roll Down To manage resistance Communication SFE UnfreezingMovementRefreezing BPI Training BSC OD Managing culture change Build up corp. norm BSC 變革的執行與行為改變 結論 We Make It Happen!
