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1、零售行业可以采用这一方式来激活“落后人员”。一方面，零售行业一线人员数量众多，彼此工作内容相同，产出容易横向对比，容易确定淘汰对象；另一方面，一线人员作为直接价值创造者，更是需要保持激情，适当保持团队的新陈代谢非常有必要。具体可参见下列步骤实施：第一步，门店分类门店的商圈类型、规模、开店时长等因素会对员工个人的销售业绩产生影响，为了让员工之间的业绩比较更为公平、公正，企业需综合考虑这几个因素将门店划分为不同的等级。第二步，员工分类同样，员工自身的某些客观条件也会影响其业绩，为了保证对比的公平性，也需将此类因素对结果的影响尽量去掉。在诸多因素中，员工从事本行业的工作经验对最终业绩影响非常大，让一
2、位具有本行业工作3年以上的员工与不到1年的员工进行对比，显然也不公平。因此，还需要按照员工从事本行业的年限划分为几个等级，比如1年以下，1-3年，3年以上。第三步，确定比较标准对销售人员而言，业绩是大家主要的产出，而且客观、具体，容易比较。因此，通常以个人一段时间内的销售额或毛利额进行比较排序。当然，也可以销售额、毛利而兼顾，将销售额、毛利额分别排序，两者同时排名靠后的人员，视为“落后人员”。第四步，定期开展人员排序上述标准确定以后，人事部门就可以开展同等级门店内同等级员工的业绩排名了。通常每10天进行一次排名，也可以每月进行一次排名。第五步，确定落后比例完成业绩排序之后，需要确定一个划分标准
3、，通常将排名靠后的10%人员视为“落后人员”，但为了避免排序造成不公平排名靠后10%人员的业绩比前面人员差别可能很小，通常会制定另外一个约束标准低于同类型门店或本店人均业绩的90%。只有同时满足排名靠后10%，且个人业绩低于同类型门店或本店人均人效90%时，才被视为落后人员。第六步，落后人员面谈针对落后人员，公司人事、运营及一线管理人员应与“落后人员”开展绩效面谈，面谈的主体根据公司的规模及组织权限设置来确定。通常，如果公司规模不大、人员不多，且一线管理人员能力不足，可以由人事部门、运营部门人员共同与“落后人员”进行面谈。如果公司人员比较多，可以首先由区域经理面谈。首次面谈没有变化，需要二次面
4、谈的，由人事部门与运营部门人员面谈。面谈的重点在于了解员工业绩不佳的原因，同时告知如果后续没有变化公司可能会采取的措施，找到原因，同时给员工适当施加压力。第七步，制定措施，督促改进根据面谈的结果，将落后人员进行类别划分，包括因客观因素导致业绩不佳的，比如身体状况、与店长不和等，公司可采取调整门店、调整岗位或辞退等措施。如果是主观方面的因素，可将”落后人员“分为三类：能力弱、消极；能力弱、积极；能力强、消极。当然，针对能力不足的人员，最好能够进一步细分为专业技能和销售技能，这有利于提升后续工作的针对性。针对这三类型的员工，可以按照如下原则处理：1.能力不足但工作积极的员工，由公司指定带教师傅带教
5、，并由培训部门组织针对能力不足的员工的专项培训，定期进行跟踪考试，帮助其提升其专业、销售技能。同时，将这部分人员的成长与店长、班长考核挂钩，督促其重点关注此类人员的成长。2.能力不足、工作消极的员工，参加培训部门组织的针对能力不足员工的专项技能培训，定期进行跟踪、考试。同时，明确告知给予一段时间的留岗观察，如果能力和业绩都没有提升，业绩没有改善，直接辞退或者内部待岗。3.能力强、积极性不高的员工，了解其积极性不高的原因，判断企业能否采取措施调动积极性，给予一定时间段的考察期，如果没有改善，直接辞退或者内部待岗。第八步，跟踪效果，实施处罚经过面谈、培训后，第三次统计时，该员工仍然没有提升（同类门
6、店、同等级员工排名在前90%；或者个人增长速度高于本店人员平均值个人销售业绩环比增长率高于本门店人均销售业绩增长率，或个人销售业绩环比下降比例低于本门店人均销售业绩环比下降率），可以根据具体情况按照下列几种方法进行调整：（一）内部待岗落后人员有下列表现的，实行内部待岗：1.该员工原属于工作积极性不高、能力强的员工，经过诫勉谈话、相关调整，工作积极性有所提升，但业绩没有明显改善；2.原属于工作积极性强、能力不足的员工，经带教、培训后，业绩仍然没有明显的提升。内部待岗人员调离原岗位，由运营部门统一安排，负责活动执行、替班等工作，工资标准会相应下调。若因为人员不够，内部待岗人员仍然在原门店的，基本工
7、资也应适当下调。内部待岗人员有两种情况可以重新上岗：1.当公司有新店开业或者其它门店有人员空缺的，内部待岗人员可以提出内部应聘申请，经用人门店店长面试同意后，可以作为该门店人员，不再按内部待岗人员对待。2.人事部根据个人学习情况，认为可重新上岗的，经与运营部区域经理协商及门店店长同意，可安排到门店考察，经考察合格的员工可以重新上岗。此处需注意，对于能力强、但积极性不高的员工，员工积极性一旦被调动可能会很快见效。但对于能力不足的人员，通过培训、带教提升能力，反映在业绩方面可能会有一段时间的滞后性，可将判断其是否提升的周期适当延长，比如1-2个月。（二）辞退1.原属于工作积极性不高的员工，通过诫勉
8、谈话、相关调整，工作积极性没有改善、销售业绩没有提升甚至出现下滑，直接辞退。2.内部待岗人员连续待岗时间达到6个月，仍然没有门店愿意接收的，公司直接辞退；3.同一员工一年内待岗三次（含）以上的，公司直接辞退。（三）降级对于门店比较多的企业，可以建立人员内部流动的机制，该等级落后人员调整到下一级门店，下一级门店优秀人员可选择调整到上一级门店。比如，某员工原来在A级门店，经面谈、培训仍然没有提升的，直接调整到级别较低的门店。但前提是，低等级门店的收入相对较低。当然，如果这个员工本身属于积极性不高，而导致积极性不高又主要是自身的原因，调整到其它门店依然不会带来提升，对此类人员这种方式可能不会起到效果
9、。（四）处罚或降薪除了上面的措施之外，还可以通过降低薪酬的方式激发其活力。通常有两种方式，一种是直接制定处罚标准，这个处罚标准必须对员工有一定的影响触动，金额不能太低。另一种方式是降低员工的基本工资标准，如果基本工资实行分级管理，可直接降级；如果基本工资没有分级，直接扣除一定数额或者比例。通过采取上述措施，那些原来甘愿少拿工资、不想多干活的员工，不再有安稳的日子可以做，要么选择离开，要么选择努力。同时，建立这种内部竞争的机制，也能促进整个团队不断提升，打造优秀团队每个团队当中都会有落后者，有的落后者会努力去改进，有的落后者会安于现状，不思进取。对于前者，管理者会乐观其成，并且会给予适当的帮助；
10、对于后者，管理者往往无计可施，会听之任之，不闻不问，然后将落后者手上的重要工作拿出来，作为闲人养着。久而久之，对落后者本身没有好处，对于团队的士气也会是很大的影响。那么，该怎样对待冥顽不化的落后者呢？这里并不推荐什么权术或者潜规则，而是要直面问题并且去解决问题，当然重要的一个前提是管理者是真心为员工自身的发展着想，在团队里面要营造一种如同士兵突击里面的钢七连的团队氛围，不让一个员工掉队，一个也不能少。要建立起团队的集体荣誉，大家各自努力，相互帮助，为团队荣誉及个人成长而努力。管理者对于落后者要进行沟通，共同找出问题所在，确认了问题，后续的改进措施也就好办了。对于落后者的问题，有可能是态度问题，
11、有可能是能力问题，有可能是沟通问题，有可能是工作方式和方法问题等不一而足，管理者需要根据自己的观察引导落后者逐步找出问题，如果落后者不愿意面对，那么无妨，管理者必须直截了当地指出问题所在，无非是指出后要得到落后者的确认。确认问题后，管理者需要明确对于落后者的期望，即希望落后者能够做哪些改进，在什么时候达成什么样的目的。当然，在这个时候也需要提出警告，如果不能达成会有什么后果，要让落后者感受到压力，必须要能触动落后者。然后，要让落后者自己拿出切实可行的改进计划以及所需要的支持。管理者需关注这份计划，并与落后者共同评审计划，提出自己的意见，并确认后续的沟通方式和频次。对于落后者提出所需要的支持部分
12、，要确认哪些可以支持并落实，哪些是需要落后者自己承担的而不能提供支持的，要明确拒绝。不是落后者提出的所有需求都要满足。随后要做的就是落后者按既定计划来改善了，管理者需要关注改善的效果并按双方确认的频次进行沟通，要给予落后者及时的反馈，对于好的，要予以鼓励，对于不好的，要进行指导。落后者的改进不仅仅是他/她自己的事情，也是管理者的事情。最后，要看效果了，希望是能够有改进，那样皆大欢喜，需要落后者摆脱帽子后再接再厉。如果确实没有改进，那么落后者可能不适应团队或者组织的环境，是有必要让他/她考虑换个环境了。没有人愿意做个落后者，只有暂时的不觉悟，管理者所需要做的，就是做个开悟者，引导他们走出困境，让所有成员都能精进，也让团队更有竞争力和吸引力
