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1、管理经济学专题讨论作业院系：郑州大学管理工程系专业： 管理科学与工程 姓名： 李 京 学号： 201112302990 2011年11月中小企业战略管理探析上个月曾去许昌和商丘两个城市的中小企业产业集聚群进行调研，对中小企业现状及发展情况有了初步的了解，所以本文从中小企业角度进行战略管理探析。企业总体战略是一个决策模式，它决定和显示了企业的目的与目标，提出实现目标的重大方针与政策，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，决定企业应当对职工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。按照企业规模（包括资产规模、雇员规模以及市场规模等）的大小把企业划分为大型企业和中小企业。企业规模
2、是一个量的指标，但是不等量的背后有着质的差异性。也就是说大型企业与中小企业的本质的区别不在于量的大小，而是体现在内部运作过程、外部反映模式等质的方面。正式这种质的差异性决定了中小企业战略管理过程的独特性。中小企业发展战略是对中小企业今后一段时期内发展的全局性、长远性和关键性问题的谋划，它决定着中小企业的兴衰。制定科学、合理的中小企业发展战略，不仅为中小企业的发展提供了行动的纲领，而且有利于中小企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。一、中小企业战略管理系统的独特性战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构和制度等的总称，它为企业战略管理活动提供基本的程序和规范。战略管理系
3、统最重要的标定是其规范性，规范性是指系统在成员的构成、职责、权力等方面预先明确界定的程度。斯坦纳认为一个企业战略管理系统需要多大程度的规范性取决于以下因素：系统规范程度 影响因素规范而具体欠规范和具体企业规模大型企业小型的单一车间企业管理风格政策制定者、专权者民主放任者、直觉思考者、 日常作业思考者环境的复杂性稳定环境、很少竞争、许多市场和顾客动荡环境、单一市场和顾客、竞争激烈生产过程的复杂性很长的生产前置时间、劳动资金密集、一体化的制造过程、高技术、市场反映时间长很短的生产前置时间、简单的制造过程、低技术、新产品的市场反映时间短问题的实质面临具有长远意义的复杂和艰难的问题面临具有短期效应的问
4、题由上表可以得出以下基本结论：第一，从对环境的反映模式上看，大型企业是环境的影响者甚至是环境的改变者，而中小企业则只能是被动的适应者。因此，相对中小企业而言环境总是复杂多变；第二，从管理风格上看，大型企业管理者更多的是政策的制定者而不是直接业务的操作者，他们更有可能从事规范的战略规划活动；第三，相对大型企业而言，中小企业生产运作技术比较简单，计划的周期也较短。由此可以看出中小企业对战略管理系统的规范性程度要求较低，事实也正是如此，绝大多数中小企业对战略的评价是非常不规范的，仅凭管理者直觉进行，并且在时空范围上非常有限。可以说不规范性是中小企业战略管理区别于大型企业战略管理活动的显著特征。二、中
5、小企业战略管理过程的独特性战略管理是一个动态的过程，一个全面的、规范的战略管理过程大体上可以分解为三个阶段：战略分析阶段、战略选择及评价阶段和战略实施与控制阶段。当然，中小企业在战略管理的不规范性可能会体现在战略管理过程中，比如某些环节的弱化甚至缺失等，都是不规范的表现。下面以一个完整的战略管理过程为背景，分析中小企业与大型企业在战略管理过程的不同环节上可能存在的差异性。1、 战略分析的广度和深度战略分析是企业战略管理的起点，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。战略分析包含两个方面：一是企业外部环境分析，其目的是识别环境中可能存在
6、的机会和威胁。企业外部环境又可以分为两个层次，即一般环境和任务环境，前者是指一般性的政治、经济、社会、法律和技术等方面的因素。后者是指企业所处的特定行业，由竞争、供应、需求的那个因素综合而成；第二个方面是指企业内部环境，或者说是企业的素质，由资源和能力集合而成，内部条件分析的目的是发现自己的优势和劣势。结合内部环境和外部环境分析的结果就可以为企业确定行动方向。环境分析无论对于大型企业还是中小企业都是异常重要的，但两者在分析的广度和深度上存在明显差异。首先，中小企业大多在局部市场经营并且面临的主要矛盾是生存问题，其战略分析的重点往往是局部的、行业的，对全国性的一般力量关注不足，而且更多的着眼于短
7、期因素；其次，由于较短的历史、相对简单的结构，中小企业对自身禀赋的认识也相对容易；最后在战略分析工具的使用上，大型企业有能力采用先进的，严谨的方法，甚至于根据需要自己开发一些分析工具，而中小企业鲜有能做到这一点的。因此，中小企业在进行战略分析时，往往采用较简单的工具关注少数关键性的环境要素。2、中小企业战略选择的内容与侧重点战略选择和评价过程实质就是战略决策过程，即探索、制定战略方案并进行选择。通常对于一个多元经营的企业而言，它的战略选择应解决两个相关问题：一是企业的经营范围或者经营领域，要明确企业从事的事业，确定企业以什么样的产品组合来满足那一类的顾客需求；二是在特定的经营领域中如何获得竞争
8、优势的问题。前者构成多元经营企业战略的第一层次，即公司战略。后者就是第二层次，又被称为经营单位战略。一般而言，企业的发展往往遵循单一经营到纵向集成再到多种经营的过程，中小企业生产单一的产品在局部市场销售。其战略决策的重点在于竞争优势的获取，直到发展到较高层次才可能考虑经营范围的问题。而大型企业战略决策的首要问题则是经营领域的确定，也就是说二者战略决策的重点是完全不同的。3、中小企业战略实施中的结构性特征企业的战略方案确定以后，必须通过具体化的行动付诸实施，战略方案确定的目标才有可能实现。企业可以通过在以下三个方面的努力来推进战略方案的实施：其一是对企业的组织结构进行合理的设计，使得企业的组织环
9、境有利于特定战略的实现，其中的关键在于组织文化与战略的匹配；其二是制定职能战略，如生产战略、营销战略、研究与开发战略、财务战略等，其实质是将企业的战略意图具体到不同的价值环节中去，从而获得有效的支撑点。为此这些职能战略要能够体现出推进步骤、具体措施以及大体的时间安排等；其三是主要领导者的素质和能力与战略的匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。首先，组织结构是企业内部分工协作的基本形式或框架，钱德勒认为战略先行并导致结构的变化。一旦企业作出了某种战略选择，就需要稳定与之相匹配的结果，在一段较长的时期内保证战略的实施。中小企业大多属于简单结构，以低正规化、高集权化和低复杂性为其基本
10、特征。这有利于提高企业的灵活性，但却是以损失结果的稳定性为代价的，显然这种“人治”的组织环境增加了特定战略的稳定实现的风险。其次，按照现代企业制度组织起来的大型企业，一个显著的特征就是所有权和经营权的分离。在这种体制下，掌握决策权的所有者完全可以通过选择合适的经理人来保证战略决策得到贯彻执行。但是中小企业的所有者和经营者大多是两位一体的，现有领导者的素质和能力决定了企业的战略选择，而不大可能通过选择合适的领导者来保证既定战略的实现，这一点恰好与企业战略产生的逻辑相矛盾。因此，中小企业这种治理结构上的特征在某种程度上弱化了其战略实现的能力。最后，对于中小企业来说，企业首先的目标是生存。所以其职能
11、战略的核心即在于其赖以生存的根基销售，企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。这时候营销职能被空前强化，而资源有限的，其他职能理所当然的被忽视了，其结果必然是导致企业“短板”的出现。三、中小企业战略管理突破的关键只有全面深刻的认识到中小企业战略管理过程中可能存在的问题及原因，现代企业战略管理的思想才有可能得到更为合理的使用。本文总结中小企业战略管理突破的关键如下：1、树立核心能力框架下的企业战略观念企业的核心竞争力是企业持续竞争优势之源，具备独特性、延展性、价值性等特征，企业之间竞争的实质就是企业核心竞争力之间的长期性对抗与较量，具备了较强核心竞争力的
12、企业就能在竞争中取得可持续性的竞争优势，把握住长期竞争的主动权。中小企业战略管理突破的首要问题就是要建立以培育企业核心竞争力为核心的企业战略观，梳理基于可持续竞争优势的企业发展理念，克服得过且过和小富即安的机会主义观念，从企业的核心业务专长和资源优势方面进行正确定位，把企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去，带动企业方方面面的资源要素的整合，同时在资源整合过程中建立与发展一种资产与知识互补的内生关系，推动企业在产品与技术开发以及市场营销方面的独特能力，即可以使企业获得持续竞争优势的能力，为此要发挥企业的比较优势，准备进行战略定位，培养塑造核心竞争能力
13、、制定合理的企业成长目标，实施品牌经营战略，建立并巩固企业的竞争优势。2、建立聚焦价值创造的战略创新机制当前社会经济步入数字化时代，高新技术日新月异，市场需求变化莫测，信息在经济中的作用越来越大，产业融合以及产业价值链重构聚合成为现代产业发展的趋势，经济学研究表明产业价值链的分解与重构的实质是利润元随价值在产业链上的转移，其直接表现是高盈利的价值区即利润点总是处于不断变化和移动之中。为此中小企业战略管理突破还应该在核心竞争能力框架下，坚持环境战略组织三者动态协调原则，推动企业各方面资源要素实现与环境变化的同步调整，达成企业战略的发起、实施、可持续化等系统性创新。作为实力有限但相对灵活的中小企业
14、，要想在价值链上处于相对有利的位置并增强稳定性，必须要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，加强对产业价值链中价值区转移的监测，对企业核心竞争力的识别与评估，围绕价值缺口培养自己的核心竞争力，将企业价值的创造聚焦在最能产生超额价值的活动上，通过不断学习和创新，保持和环境变化尤其是产业环境变化的动态持续协调，确保企业战略能够持续地适应环境并适时调整以做出快速反应。3、打造基于学习型组织的战略执行与控制系统持续动态调整的产业价值链体系下，中小企业战略管理中的战略选择、实施与控制在环境适应性方面更具挑战性，传统的组织结构因为信息传递的缓慢与知识分享的困难，难以适应中小企业战略管理的需
15、求，基于此必须通过建立学习型组织，培育带有内在驱动性和持久性的研发能力、创新能力、成果转化能力、要素整合能力和市场应变能力。为此要做好以下几个方面的工作。首先要树立一个为全体员工共同认知的企业愿景，这个愿景须能涵盖公司每一名员工的根本利益，实现员工个人成长规划与组织发展目标的统一。其次，要树立稳中求变，这是不以人的意志为转移的客观规律，以多元需求为前提的客户回应能力已经成为当代企业竞争的关键成功要素，唯有变中求进方能确保企业能够始终聚焦于客户价值的创造，确保企业的竞争优势。再次，要建立系统的组织学习管理机制，将全体员工的学习成果与工作绩效挂钩，与每位员工对企业应对变化过程中的个人贡献挂钩，建立相应的考核和奖励制度，使员工个人的职业规划与企业发展的总体规划结合起来，最大限度的调动员工的积极性和主动性；最后要注重员工创新与思考能力的培育，要求管理部门的经历人员与主管人员要起到模范带头作用，同时树立优秀骨干标兵，通过集体交流、团队探讨等多种形式营造学习氛围，引领团队学习按照企业战略需求进行，以期达到无论市场环境如何变化，无论产业结构如何调整，无论组织机构如何变动，企业都能不断地在自我否定中清醒，在不断地创新中按照既定的战略目标前行。
